Hur hanterar man motvilja till förändring, en frånvarande ledning, när frågorna blir fler än svaren, ointresse och bristande tillit? Moments expertpanel ger fem problemlösningar för ett lyckat projekt.
Nyligen publicerade IDG en artikel med rubriken ”Se varningssignalerna innan projektet kraschar” med fem vanliga tecken på ett projekt i gungning. Vi har sammanställt fem tips på hur man kan hantera dessa problem för ett lyckat projekt. Tipsen kommer från en kvintett momentare med erfarenheter av dessa och liknande situationer.
Per Neding har bland annat agil förändringsledning som expertområde och brinner för frågor som feedback och coachning.
– Motvilja till förändring har vi alla. Vi har ju genom vår uppväxt och genom all vår samlade erfarenhet lärt oss att göra på det sättet vi gör, att ”bara” lära om och göra på ett nytt sätt är både onaturligt och svårt.
– En stor anledning till den upplevda trögheten till förändringar är att väldigt få företag eller organisationer är bra på att bryta ner en stor förändring till mer personliga och konkreta förändringar i beteenden och rutiner. Även med ett fint nytt ”mission & vision”, eller med ett nytt ERP-system så fortsätter de flesta medarbetarna arbeta enligt gängse rutiner eftersom de övergripande strukturerna inte har bäring på de mer operativa.
– Tyvärr är det också mycket ovanligt att dagens företag eller organisationer ser omvärldens snabba disruptiva förändring som en möjlighet utan snarare som ett hot. Att i den kulturen lyckas skapa ett positivt ”case for change” som är mer morot än piska för enskild individ är mycket svårt, för att inte säga orealistiskt.
– Jag tror på att jobba med ”sant syfte” – att verkligen landa i frågan kring varför vi gör det vi gör. När ett företag väl landat där så kan man skapa positiva ”case for change” på avlednings- respektive individuell nivå. Att jobba med sant syfte är självklart allas ansvar men det är en ledningsfråga som måste bottnas.
Zoran Stojcevski är säljchef på Moment och stöter naturligt på många olika problemställningar hos kunder.
– Glapp mellan ledningen och den operativa delen av verksamheten är inte ovanligt. Det finns många orsaker till att det blir så. En ledning som jobbar hårt med strategin tappar intresset för eller orkar inte engagera sig i genomförandefasen. Eller så underskattar de den insats som krävs.
– Som projektledare gäller det att lämna projektterminologin och prata effektmål med ledningen. Det gäller att våga vända uppochned på dåligt fungerande rutiner och gränsdragningar i hierarkin, att våga kräva engagemang både från strategiskt och operativt håll. Ett exempel sådant sätt kan vara att se över styrgruppens utformning och roll.
Tommy Källman är en erfaren konsult som bland annat skrivit om definitionen av ett lyckat projekt.
– Ett hot mot projekt är att syftet med kommunikationen och målbeskrivningen är felaktigt tänkt. Agila projekt kan ändra innehåll och mål utefter projektets framskridande. Här bör de funktionella målen beskrivas istället för projektets mål.
– Digitalisering av X betyder att ett projekt kan ändra riktning ett antal gånger men ändå uppnå det funktionella målet, dvs digitalisering av X. Kommunicera vad som ska uppnås istället för projektets innehåll och syfte.
Anders Eklund är en mångfacetterad konsult som gärna diskuterar ledarskapsfrågor och dessutom har lång erfarenhet av utbildning och rådgivning.
– Lågt intresse hos teammedlemmar kan enligt min erfarenhet ha många orsaker. Man kan vara kommenderad till projektet och kanske känner att man inte har rätt kompetens. Då kan lösningen vara att byta ut personen. Syftet med hans/hennes medverkan och vilken roll hon har i teamet kan vara oklar, projektet upplevs som ”tråkigt”, eller arbetskamrater har en negativ syn på projektet. Då brukar det fungera att ”tala för varan” och förklara varför projektet är viktigt och varför det är viktigt för projektet, för mig som projektledare och för teamet att den ointresserade är med och bidrar.
– Att betona varför personen är viktig för mig och teamet är enligt min erfarenhet effektivare än att betona hur viktigt projektet är. Om personens ovilja beror på att han/hon redan är överbelastad med arbete så försöker jag först säkra personens intresse och lovar att lösa arbetssituationen med linjechefen. Går inte det så finns två alternativ. Eskalera för att tvinga fram prioriteringar och lösa situationen, eller släpp personen.
Läs gärna intervjun med Anders, där han ytterligare berör ledarskapsfrågor.
Erik Sjöberg är Moments vd som flitigt berör projektledningens utmaningar i blogginlägg här på moment.se men även på LinkedIn.
– Om det inte finns förtroende för projektledaren är läget självklart redan mycket allvarligt. Här gäller det att förstå grundorsaken. Har projektledaren fått en för komplex uppgift med för lite stöd från styrgruppen, eller har projektledaren tillsatts för andra meriter än sitt goda ledarskap – eller är det kanske till och med så att politiskt spel i organisationen har gjort projektledarens roll ohållbar? Oavsett vilket har styrgruppen här ett mycket stort ansvar eftersom det är styrgruppen som har det yttersta ansvaret för att projektets dagliga ledning blir så bra som möjligt.
Artikelförfattare: Tommy Bäckman
Ämne. Text. Läs mer
Ämne. Text. Läs mer
Ämne. Text. Läs mer
