I Litauen definierar ministrar sig själva som projektägare och när landets högst placerade projektkontor bjöd in till konferensen ”Change management in government” var Moments Anders Eklund en av föreläsarna.
Anders Eklund
Temat för konferensen “Change management in government” var hur man leder och organiserar storskalig förändring i offentlig sektor och konferensen drog deltagare från Litauen och Lettland. Förutom vikten av ren förändringsledning som verktyg för att skapa storskaliga förflyttningar så betonades projektportföljstyrning som ett centralt verktyg för att organisera, styra och följa upp förändring.
Konferensen gav många exempel på hur projekt används för att driva storskaliga samhällsförändringar i Litauen och Lettland. Litauen är på väg att projektifiera hela sin statsförvaltning. Landets högst placerade projektkontor (som också ordnade konferensen) är placerat i premiärministerns kansli! De ansvarar för organisering och uppföljning av de dryga trettio stora initiativ som regeringen driver för att utveckla Litauen, och förändringstakten är hög. Ministrar definierar sig själva som projektägare! I Lettland utbildar man statsanställda i Design thinking, Lean och Agile. Hittills har 3 500 personer genomgått utbildningen.
Här följer en sammanfattning av Anders Eklunds bidrag ”Lessons from implementation of Portfolio management”.
Presentationen var ett försök att sammanfatta erfarenheter och lärdomar från införande av projektportföljstyrning i både offentliga och privata organisationer.
Den första lärdomen är föga förvånande att framgångsrik implementering kräver acceptans, stöd och engagemang från organisationens ledning. För att de ska kunna ge rätt stöd och vara bra samtalspartners i utveckling och införande av portföljstyrningen så behöver de utbildning för att öka både förståelse och kunskaper om portföljstyrning. De behöver också förstå att portföljstyrningen är deras verktyg.
Andra lärdomen är att man ska börja med att utveckla/beskriva processen. Chefer vill gärna börja med att reda ut vem som ska bestämma över vem och vad. Det leder oftast fel, eftersom risken är stor att det låser in flödesbaserad portföljstyrning i den befintliga organisationens silotänkande.
Tredje lärdomen är kanske den svåraste att tillämpa: Ta bort sådant som hindrar folk från att göra rätt. Komplicera inte. Börja enkelt, med en enkel process, en enkel modell för prioritering av satsningar. Gör det enkelt att göra rätt. Portföljstyrning kräver en helhetssyn på organisationen och samverkan och kompromisser mellan chefer. Ett exempel på hinder som försvårar för chefer att göra rätt är att de ofta mäts med individuella mått, som är kontraproduktiva när man vill utveckla helheten.
Fjärde lärdomen är att utvecklingen ska ske iterativt ihop med den grupp som så småningom ska utgöra portföljstyrgruppen. Genom att utveckla iterativt upptäcker man tidigt vad som inte kommer att fungera och förankringen är i stort sett färdig när processen är tillräckligt bra för att börja användas. Se den första tiden som ett experiment som kommer att kräva förbättringar innan man hittar rätt former.
Femte lärdomen är att stuprörstänkande måste bekämpas, eftersom värde normalt skapas i flöden som brukar gå tvärs över linjestrukturer. Chefer som försvarar revir ska placeras tillsammans i portföljstyrgruppen så att de tvingas kompromissa. De ska arbeta ihop i team som gemensamt värderar och prioriterar varandras projekt.
Sjätte lärdomen är att visualisering är viktigt. Portföljstyrgrupper behöver ofta hjälp att bli strategiska i stället för operativa i sitt tänkande och sina beslut. Då måste de få beslutsunderlag som hjälper dem. Visualisera 4-5 perspektiv av portföljen (inte fler), som visar portföljen ur ett strategiskt perspektiv. En fallgrop är att portföljstyrgrupper gärna fastnar i att ta beslut för ett projekt i taget utan att beakta helheten. Då gäller det att kunna visualisera helheten som underlag för besluten.
Den sjunde och sista lärdomen är att portföljstyrningen ger bäst effekt om den inte styrs av stelbent budgetårstänkande. Portföljstyrningen behöver integreras med verksamhetsplaneringen, men den integrationen behöver baseras på rullande närzonsplanering av portföljen, eftersom verkligheten inte styrs av budgetårsplanering. Ju högre förändringstakt inom och utom organisationen, desto mer flexibel måste portföljstyrningen vara.
Till sist: portföljstyrning handlar också om att våga säga nej! Att prioritera på riktigt, att tänka efter vad som verkligen behövs och när det behövs.
Text: Anders Eklund
Tjänst. Riktig förändring åstadkommer du genom nya beteenden och ändrade kulturer. Med hjälp av Moments erfarna och skickliga förändringsledare får du snabb och bestående effekt. Läs mer
Blogg. Moments Anders Eklund var inbjuden som föreläsare under den slovenska konferensen Together in Excellence som indirekt hade temat agilitet och att leda i osäkerhet och komplexitet. Det blev en lektion i att leva som man lär. Läs mer
Zoran Stojcevski
0733-574 578
zoran.stojcevski@moment.se
