Marcus Eck skriver om strategi och hur man bör förhålla sig till de många aktiviteter som den innehåller. "Mängden aktiviteter är sällan för få, men ofta alldeles för många."
Ofta blir jag inkopplad i realisering av en strategi när en del arbete redan är gjort men man inte riktigt får ut de önskade effekterna. En av de stora bristerna jag ser är i kopplingen mellan faktiska aktiviteter och strategin och de övergripande målen. En annan brist/utmaning finns i hur man mäter och följer upp att man går mot målet, men det kommer i ett annat inlägg.
Vid analys av befintliga listor av aktiviteter/aktivitetsplaner blir slutsatserna ofta att en del av aktiviteterna är helt rätt, en del kommer vara nödvändiga att göra men inte leda strategin framåt, och en del saker vill man bara genomföra av olika andra orsaker. Mängden aktiviteter som personer i någon form av ledande ställning vill göra är sällan för få, men ofta alldeles för många.
De finns tre huvudtyper av saker att åtgärda för att få till en hanterbar lista och plan av aktiviteter som vi vet kommer leda oss mot målet:
Den första är att få bort kopplingen till, och känslan för, ”gamla aktiviteter”. Förstå mig rätt, en del av dessa kommer vara helt rätt, men en del kommer också vara fel. Vi människor håller gärna fast vid saker av olika skäl. Ju mer tid och energi jag investerat i något, desto starkare känslor har jag för just det. Dan Ariely, till exempel, pratar om en del sånt i olika dragningar på ted.com (mycket sevärt).
Nästa sak att hantera är att det ofta är väldigt många aktiviteter, högt och lågt. När man låter en ledningsgrupp brainstorma är det lätt att det blir väldigt många saker som ska göras. Ledare brukar ju vara ganska drivna och villiga till ansvar, vilket gärna resulterar i långa listor. Här behöver vi gruppera och prioritera aktiviteterna så att det blir ett fåtal grupper att hantera och mer överskådligt. Grupperingarna görs gärna i en hierarki för enklare styrning och uppföljning. Exempelvis kan man prata om Initiativ (gärna runt 3-5 stycken), med huvudaktiviteter/områden (gärna runt 3-5 stycken per Initiativ), och sedan ett antal aktiviteter till respektive huvudaktivitet/område. På det sättet blir mängden saker att göra mycket mer överskådligt.
Efter det kan vi göra en kausalitets-bedömning (orsak-verkan). Genom att först gå igenom alla Initiativ och ställa frågan ”är dessa initiativ tillräckliga, men inte för många för att nå målet”? Därmed ser vi om det behöver läggas till/dras ifrån. Samma sak gör vi med respektive huvudaktivitet/område och sedan aktivitet. Det här kan bli en arbetsuppgift som tar några timmar och inte alltid betraktas som jättekul av alla chefer – men resultatet är väl värt insatsen. Genom att följa en tydlig struktur kan vi öka säkerheten i att nå de strategiska målen.
Poängen är att det finns metoder för att säkerställa att vi gör ”rätt aktiviteter men inte fler” för att nå de mål vi sätter upp. Det kräver bara struktur, arbetsinsats och proaktivt tankearbete
konsult på Moment och personen bakom bloggen strategiexekvering.com.
Strategi och förändringsledning
”Att besluta om en strategi är en sak, att genomföra den är en annan. Det är i genomförandet som den stora arbetsinsatsen ligger.” Marcus Eck skriver om genomförande av strategi vs operationell effektivitet.
Strategi och förändringsledning
I många förändringar jag ser är det mer eller mindre tydligt vad man vill börja göra men det man ofta glömmer bort är att också fundera på vad man måste sluta göra.
Podd: Beslutsfattande
I det andra avsnittet av podcasten Moment meetings gör vi en djupdykning i ämnet beslutsfattande. Björn Fagerström och Jonas Ekberg gästar Jenny Wikström i studion.
