Trender inom projektledning

Varannan vecka samlas alla Momentare på onsdag förmiddag för att jobba tillsammans, utbyta erfarenheter och vidareutbilda oss själva. Vi kallar det @Moment.

På senaste mötet tog vi tillsammans fram en trendspaning för projektområdet. Det är alltid lika intressant att sammanställa alla konsulters intryck från året som gått och vibbarna som ger oss en indikation om hur nästa år kan komma att se ut. Är du nyfiken på vad vi kom fram till är det bara att läsa vidare.

1. Visualisering är hett

Under 1970-talet handlade projektledning främst om att planera i detalj, tänka i förväg och rita nätverksdiagram. Sen kom projektledning att handla allt mer om ledarskap och på senare år har det ofta sagts att projektledning till 90 % handlar om kommunikation. En tydlig trend vi ser idag är att kommunikation blir en fortsatt allt viktigare faktor, och att ett av de viktigaste inslagen i kommunikationen handlar om att visualisera.

I dagens enormt informationstunga samhälle är det en utmaning att göra komplexa problem, modeller och förhållanden tydliga och begripliga – och att skapa intresse för just det egna projektet/PMOt/business caset eller vad det nu kan vara.

En vanlig situation är att en projektledare behöver eskalera ett ärende för beslut och tvingas inse att upptagna chefer inte har vare sig tid eller möjlighet att tränga igenom tre A4-sidor med argument för önskat beslut. Den som klarar att förmedla läget med en enkel bild där det bästa beslutsalternativet ser självklart ut blir den som får störst framgång. Högre beslutsfattare är inte annorlunda än övriga människor. Det vi förstår och har tid att sätta oss in i blir det vi ställer oss bakom och prioriterar.

Visualiseringstrenden är tydlig inom många områden. Förutom exemplet med projektledarens beslutsunderlag kan det till exempel gälla verktyg för aktivitetsplanering eller visualisering av arbetsflöden.

2. Det våras för projektkontor och portföljstyrning

Ända sedan slutet av 1990-talet har portföljstyrning och projektkontor (PMO – Project Management Office) varit heta ämnen på internationella projektkonferenser. Men i Sverige har det gått långsammare. Projektkontor har startats och lagts ner och haft svårt att bevisa sina värden för företagsledningarna, som i sin tur inte på allvar efterfrågat beslutsunderlag för att aktiv kunna styra sin projektportfölj. Strategisk optimering av projektportföljen över hela koncernen har i många organisationer allt för länge lyst med sin frånvaro.

Men under 2013 har något hänt. Fler och fler toppchefer inser att det finns mycket pengar att spara på att köra ett mindre antal projekt parallellt och då verkligen köra organisationens absolut viktigaste projekt. Bara då kan de nyckelpersoner som alltid blir flaskhalsar producera tillräckligt mycket för att skapa högt leveranstryck i organisationen. Det räcker inte att ett projekt har ett positivt business case för att köras – det ska vara mer positivt än alternativa projekt för att platsa.

Ytterligare ett tydligt tecken vi ser är på de PMO-chefsnätverk som vi själva kör, där nu projektkontorscheferna på hela 30 av Sveriges största företag och myndigheter träffas och utbyter erfarenheter. Det hade inte varit möjligt för bara ett par år sedan.

Roligt tycker vi! Sverige behöver företag med stor och snabb handlingskraft för att vi ska hävda oss väl internationellt.

3. Förändringsledarna vinner mark

För oss som jobbar med projekt är förändring och förändringsledning ett normaltillstånd. Projektet är ju i sig en arbetsform för att med ett tillfälligt sammansatt team av människor med olika kompetenser göra en uppgift av engångskaraktär.

För att lyckas med en förändring är det självklart viktigt att även fokusera på nyttohemtagningen som organisationen lyckas realisera med hjälp av projektets resultat. Att aktivt följa upp nyttan, försöka maximera den, och dessutom jämföra med vad man trodde när projektet startades är viktigt. Många organisationer har också jobbat hårt med detta under de senaste åren.

En trend vi ser nu är att man inte bara tittar på nyttohemtagningen (fasen efter projektet levererat) utan även alltmer på vad som händer innan projektet startar (bland annat hur man jobbar med sitt business case) och hur man aktivt och kontinuerligt jobbar med attityd- och beteendeförändringar under projektets gång och efter leverans. Med andra ord tar man ett allt starkare grepp över hela förändringen från början till slut. Det här något som för oss alltid varit en naturlig del av projektledning. Därför är det glädjande att nu se marknaden så tydligt fråga efter förändringsledare.

4. Ett ödesår för konsultmäklarna

Konsultmäklarna verkar ha kommit för att stanna i Sverige. Eller?

Vi ser tecken på att 2014 kan bli något av ett ödesår för konsultmäklarna. Det är enkelt att förstå de fördelar som man pekar på när man säljer in sina tjänster hos storföretagen: enkel samlad administration och tillgång till marknadens bästa konsulter till de lägsta priserna.

Samtidigt är det många som börjat reagera på myntets baksida. Har det verkligen blivit bättre? Eller har det blivit så att man i stället för att från verksamheten prata direkt med en konsult med expertkunskap och personkännedom i den egna organisationen ska prata med sin inköpsavdelning som ska skriva ett formulär som ska skickas till en konsultmäklare som i sin tur har svårt att förklara vad som egentligen krävdes och som inte alls har tillgång till marknadens bästa konsulter, utan bara de som av egen kraft inte kan sälja in sin expertkompetens?

Många organisationer håller just nu på att byta till konsultmäklare och andra sparkar ut dem, eller till och med använder dem officiellt men försöker på alla sätt hitta vägar runt. Vi tror att 2014 kommer att få stor betydelse här.

Men det kanske även fortsättningsvis kan finnas plats för olika typer av aktörer. På samma sätt föredrar ju vissa att gå med sin klocka till urmakaren, medan andra nöjer sig med att skicka in den till Stormarknaden AB via postens ombud.

5. Hemmaplan är inte längre Sverige

Sverige har länge haft multinationella företag med engelska som arbetsspråk, t ex Ericsson. På senare tid har dock en mycket stor andel av svenska företag fått inte bara Norden utan hela Norden och Baltikum som hemmamarknad – inte minst bankerna. Engelska har införts som arbetsspråk, projektgrupper har i normalfallet blivit distribuerade och man kommunicerar inte längre ansikte mot ansikte på sitt modersmål.

Det här ställer allt större krav på inte minst projektledarnas förmåga att bygga starka team och lyckas med sin kommunikation. Det är inte en helt ny trend för just 2014, men den finns här och nu, och blir allt starkare.