Styrgruppsledamot! Har du koll?
Gott Nytt År till alla bloggläsare!
Apropå nytt år hörde jag igår att forskare rekommenderar att man som nyårslöfte ska tänka på saker som gör en lycklig, och inte negativa måsten som ändå inte blir uppfyllda.
Men kanske går det att kombinera. Det som gör en styrgruppsledamot lycklig, eller åtminstone harmonisk, måste väl ändå vara känslan av att ha övergripande koll och förståelse – samtidigt som man verkligen har delegerat ansvaret för projektets genomförande till projektledaren och projektgruppen. Att ha den känslan är förvisso ett måste, men inte alls negativt.
Så vart vill jag komma med denna inledning? Efter ganska många blogginlägg om mjuka ledarskapsfrågor och kommunikation tycker jag det känns bra att börja 2014 med att prata om just övergripande koll och styrgruppens roll utifrån några hårda faktorer.
Nyckelordet här är just övergripande. De allra flesta styrgruppsledamöter älskar att ha koll! De kanske inte har jättebra koll just på projektets övergripande mål eller möjligheterna för organisationen att hämta hem affärsnyttan. Men de har koll på sina delar, som de kan bättre än någon annan eftersom det rör den egna linjeenheten. Men redan där har de kommit rejält snett. Detaljerna ska projektgruppen hantera, med stöd av referensgrupper där så behövs. I styrgruppen däremot ska de övergripande förutsättningarna för projektets framgång skapas och sedan följas upp.
Vad kan man då som styrgruppsledamot (och för all del även projektledare) göra för att underlätta för styrgruppen att hålla sig till helheten i stället för att lägga sig i detaljerna? Jag tycker att förvånansvärt få statusrapporter från projektledare till styrgrupp inleds med en superenkel totalindikator för kostnader och kalendertid. Börjar man med en sådan leds samtalet naturligt in på övergripande frågor om vad som behöver justeras för att maximera projektets möjligheter till framgång. Börjar man däremot med detaljerade tidsplaner eller risklistor där det är fritt fram för vem som helst på styrgruppsmötet att kommentera vad som helst får man motsatsen: en ad hoc-diskussion om diverse detaljer, och helhetsbilden går förlorad.
Vad är då en ”superenkel totalindikator”? I den agila projektvärlden finns många exempel och för mer traditionella projekt kan det till exempel handla om två nyckeltal: hur man ligger till avseende kostnader och kalendertid (enligt resultatvärdemetoden/Earned Value Management). Betrakta bilden ovan som en inledning av en statusrapport:
Det intressanta med den här bilden är att man direkt får en förståelse för det här projektets övergripande förutsättningar, utan att ens veta vad det handlar om.
Man ser att delprojekt Krav skattat sin arbetsmängd nästan korrekt. Bränslemätaren på 95 % visar att pengarna för hela delprojektet är räknat 5 % för lågt och att man alltså behöver effektivisera sitt arbete något för att nå målet. Men trots det ligger delprojektet kraftigt på rött enligt den andra indikatorn för kalendertid. Delprojektet ligger 26 procentenheter ifrån att hinna klart i tid – trots att arbetsmängden i stort är den förväntade. Slutsats? Det fattas resurser! Exemplet ovan är från ett riktigt mjukvaruprojekt på över 300 000 timmar, och som till slut både levererade i tid, och ledde till kostnadsbesparingar på 10 % per år i många år efter lanseringen.
Hur jobbar ni i era styrgrupper? Har en ni bra helhetsblick eller fastnar ni i detaljer?
