Skydda flödet av projekt

/i /av

Av: Anders Eklund

Mitt förra inlägg handlade om värdet av att vara snabb och att fokusera mer på flödesoptimering av projektportföljen. En otroligt viktig del av den flödesoptimeringen är att inte driva för många projekt parallellt. Psykologin bakom att driva för många projekt parallellt (alltså att suboptimera flödet) är intressant eftersom det strider mot sunt förnuft. De flesta håller också med om att det är fel när man pratar om det. Ändå fortsätter det.

Kanske beror det på att vi i rent önsketänkande så gärna vill tro att det går att starta ett projekt till ändå. Det verkar också vara så att den som fattar besluten oftare krävs på en motivering vid ett nej än vid ett ja. Sen är ju decibelstyrning fortfarande en ganska välspridd och accepterad prioriteringsmetod – skriker man tillräckligt högt så får man som man vill, även om det innebär fördröjning av leveranserna från både nya och pågående projekt.

Vad kan man då göra för att skydda flödet av projekt från att bli suboptimerat? De åtgärder jag tycker man bör vidta på portföljnivå är:

  • Prioritera på riktigt, det vill säga välj bort. Använd ett transparent och systematiskt sätt att värdera och rangordna nya idéer och behov.
  • Starta inte nya projekt om det finns pågående projekt i portföljen som är försenade.
  • Ge alltid högre prioritet till projekt som är nära leverans oavsett hur angelägen en ny idé är. Undantaget är om du är beredd att lägga ned ett pågående projekt för att frigöra resurser.
  • Undvik stora projekt. Stycka upp dem i mindre projekt som är lättare att bedöma och kan genomföras snabbare. Då kommer portföljflödet leverera mer nytta, snabbare.
  • Bannlys fragmentering av arbetet. Säkerställ att projektmedlemmar inte förväntas arbeta med många parallella arbetsuppgifter.
  • Minimera antalet överlämningar och beroenden (till exempel resursberoenden) mellan team.
  • Planera inte in arbete för mer än 80 % av tillgänglig kapacitet.

Man måste ta reda på organisationens faktiska leveranskapacitet. Att driva många projekt parallellt och samtidigt initiera nya genom att tänja organisationens kapacitet till bristningsgränsen innebär att ta resurser från projekt som har kommit en bit på väg mot realiseringen av nytta. Det minskar möjligheterna att lyckas med något som man redan investerat arbete och pengar i.

Jag tror att få som ansvarar för en produktionslinje skulle flytta kapacitet från slutmonteringen till uppackningen av komponenter bara för att det kommit en ny leverans. Ändå ser man precis det här i många projektportföljer. Medarbetare som redan är fullt sysselsatta ska börja ägna sig åt nya uppgifter utan att ha fått någon av de befintliga arbetsuppgifterna borttagna. Hur smart är det?

Ett bra sätt att få en känsla för kapaciteten och synliggöra flaskhalsar i portföljens flöde är Kanbanstyrning (enkel bild här. Det finns också en videointroduktion till Kanbanstyrning av Anders Sixtensson här.) Det är först när man visualiserar flödet som man kan kartlägga flaskhalsar. Det blir också betydligt lättare att se de skadliga effekterna av push i stället för pull i flödet. Man får tänka lite annorlunda på portföljnivå än på teamnivå, men det går utmärkt.