Mäta projektnytta – lätt och svårt
En av de mest självklara förutsättningarna för att starta ett projekt är att det finns ett syfte med projektet. Oftast dokumenteras det i ett business case där en affärsnytta framgår, gärna i kronor och ören. De flesta projektmetodiker har också bra teoretiskt stöd för detta.
Grundupplägget är ofta att sponsorn åläggs ett tydligt ansvar för att x månader efter projektet är avslutat säkerställa att en mätning/utvärdering görs så att man kan se huruvida användandet av projektets leverans ledde till avsedda förbättringar i verksamheten.
Ibland kan det vara riktigt enkelt. Ta t ex ett Contact Center som har problem med alltför många led av vidarekopplade samtal och där man har som mål att ingen ska behöva kopplas vidare mer än max en gång, och att detta ska synas i faktiska resultat inom sex månader från projektets leverans (som kan innebära processförändringar, utbildning, förändrad teknisk lösning etc). Projektet körs, 6 månader går och mätningar visar hur det gått.
Ibland krånglas det till i onödan. Vissa projekt körs enbart p g a legala krav och orutinerade projektledare och sponsorer slår knut på sig själva för att hitta mätbara affärsnyttor, vilket egentligen är bortkastad tid. Projektet måste köras i vilket fall som helst och enklast är oftast att helt enkelt konstatera det redan i direktivet och/eller business caset.
Men ibland är det svårt. Ett typiskt scenario kan vara följande: Chef A startar ett projekt för att uppnå viss affärsnytta som uttrycks på ett tydligt sätt i kronor och ören, samt även i andra storheter. Hans/hennes organisation ska uppnå dessa nyttor inom 12 månader efter projektets avslut och en mätning ska slutrapporteras efter 12-18 månader. Men 12-18 månader senare har A slutat på företaget, minst en omorganisation har skett och chef B ansvarar nu för vissa delar av aktuell affär. B förstår inte riktigt hur A tänkte, tycker att mycket i världen har förändrats sen projektet startades, att nyttorna inte är relevanta i aktuell organisation och att han/hon inte kan prioritera att ”för processens och modellens skull utvärdera ett gammalt projekt” utan nu måste koncentrera sig helt på de största utmaningarna här och nu. Jag tror att många lite mer projektmogna organisationer kämpar just med det här sistnämnda scenariot. Visst, här har vi ytterligare ett argument för att inte köra så stora projekt i en enda big bang, men frågan är mer komplicerad än att den löses genom att bara korta projektens löptid.
