”Lägg ner projektkontoret – vi kör agilt!”
Många företag håller just nu på att etablera projektkontor för att anpassa sig till det allt högre tempot på marknaden. Projekt är den snabbaste arbetsformen vi känner till medan omorganisationer av linjen är förödande långsamma.
Här och där möter jag också organisationer som håller på att avveckla sina projektkontor. Ofta gör man det med argumenten ”projektledarna ska finnas närmare verksamheten” eller ”vi ska jobba agilt i stället och projektkontoret behövs därför inte”.
Man kan fråga sig hur två så olika synsätt kan bli starka trender samtidigt.
Varför finns projektkontor?
Projektkontor som är företagsledningens högra hand brukar ha ett uttalat syfte, till exempel något/några av följande:
- Säkerställa prioritering så att ledningsgruppens viktigaste satsningar får maximal framgång
- Skapa tillräckligt tyngd och fokus för projekt som skär tvärsöver affärsområden och dotterbolag
- Ta fram underlag för kapacitetsplanering
Med så viktiga ansvarsområden är det inte konstigt att denna typ av projektkontor har ett starkt mandat i organisationen och tillmäts stort värde.
Men vad händer med projektkontor som etableras längre ner i organisationen, kanske ”på IT” eller i alltför stort antal ute på respektive affärsområde? Tyvärr får de oftast för svagt mandat, byggs bottom-up i stället för top-down – och har för stort fokus på struktur och processer och för lite på att skapa affärsnytta. Som ett brev på posten kommer förr eller senare beslut om nerläggning.
Det utlösande skälet är ofta allmänna nerdragningar eller affärsområdeschefer som blir tillräckligt starka och argumenterar för vikten av självständighet och att just deras affärsområde är väldigt speciellt. Typiskt sett är vd påtagligt frånvarande i diskussionen och tror kanske att projekt är något som ”bara har med genomförande att göra”.
Men år 2015 har strategiska vägval blivit enkla medan genomförandet är det svåra. Se bara på alla storbanker och telekombolag som gång på gång misslyckas med sina gigantiska projekt/program för att konsolidera antalet applikationer.
Projekt definieras ofta som ”en tillfälligt sammansatt organisation av människor med olika kompetenser som tillsammans ska lösa en uppgift av engångskaraktär, till fast tid och kostnad”. Förmågan att driva projekt utvecklas väldigt sällan på det mest effektiva sättet ute i respektive affärsområde. Där blir man i stället snarare instängd i en organisation av människor med liknande kompetenser.
Räcker det inte att köra agilt?
Jag är inte ensam om att sucka varje gång något företag går all-in på ett nytt arbetssätt, i stället för att betrakta det som ytterligare ett verktyg i verktygslådan. Jag har helt nyligen hört företag säga att man framöver inte kommer behöva projektkontor eller projektledare eftersom man nu i stället ska jobba agilt och lägga ut projekten på teamen som självständigt får lösa sina uppgifter. Men redan där tycker jag man har missuppfattat flera saker.
Ett utvecklingsteam som jobbar med ett betalsystem på en bank eller ett faktureringssystem hos en telekomoperatör och som ska ut med två till fyra förvaltningsreleaser per år jobbar självklart inte med projekt. Vi har ju varken en tillfällig organisation eller ett okänt arbete av engångskaraktär; det är enbart löpande förvaltningsreleaser. Självklart blir det då både byråkratiskt, ineffektivt och onödigt att jobba i projektform och naturligtvis behövs ingen projektledare. Att jobba agilt i denna miljö kan vara alldeles utmärkt, men det är alltså inte det agila arbetssättet som ersätter behovet av en projektledare, utan det faktum att det inte var något projekt ens från början.
Men låt i stället uppgiften handla om att konsolidera alla plattformar, eller implementera ett nytt pengatvättsdirektiv från EU, så blir det snabbt uppenbart att man inte kan lägga ut uppgiften på ”teamet”. Det går ju inte ens att naturligt koppla uppgiften till ett befintligt team och självklart har inte uppgiften genomförts tidigare vilket medför väsentligt högre risk.
Att tro att man kan lägga ner projektkontor och avskaffa projektledare med argumentet att man i stället tänker köra agilt är för mig naivt. Det visar också att man bara tänker på vissa typer av uppgifter – av vilka många inte ens är projekt.
Ett enstaka väl sammansvetsat utvecklingsteam (som kanske bara finns på IT) är sällan rustat för att möta helt nya utmaningar som slår tvärs genom hela verksamheten. För det behövs ledarskapets sprintgren. Det behövs projekt och det behövs projektledare.
