Konsten att undvika ett införandeprojekt
Av: Anna Söderlund
När projektledaren visar sin plan med tid och kostnader för ett nytt system bokas också resurser för själva införandet. Det är inte alls ovanligt att den sista delen stryks med argumentet ”ett specifikt införandeprojekt behövs inte – vi kör utrullningen i linjen!”
Det kan bli ett dyrt misstag att inte ha resurser för införandet som säkrar att vision och syfte förankras i organisationen. Oavsett om det är ett litet eller stort projekt så får förändringar alltid konsekvenser i verksamheten. En usel start riskerar att skapa motstånd och irritation istället för stolthet och arbetsglädje bland medarbetare.
Många timmar och mycket pengar läggs ofta på att välja rätt produkt, utvärdera vilket system som passar bäst för verksamheten eller vilket arbetssätt som skapar mest effektivitet. Kraven är noga bearbetade och även om det är ett standardsystem i botten så vill företaget ha några specialanpassningar trots att det medför en skaplig merkostnad.
Super Users utan superkrafter
Tyvärr svalnar ofta intresset från styrgruppen när det är dags för den verkliga implementationen. Då har budgeten sinat och projektet anses avslutat och klart. Alla resurser har återgått till sina ordinarie sysslor och konsulterna har lämnat huset.
Styrgruppen menar att alla borde veta vad som gäller och ofta läggs lasset på några så kallade Super Users i varje segment som utbildats av en specialist på huvudkontoret. Kommer det att fungera? Förmodligen inte så bra som de hade önskat. Med stor sannolikhet är den större delen av användare inte med i samma tågvagn som ledningen utan står kvar på perrongen och har i bästa fall börjat snegla på tidtabellen.
Det är vanligt att man utbildar Super Users i det nya systemets grundläggande funktioner och finesser. De har blivit upplysta om vad som skiljer sig från det gamla samt hur avvikelser ska hanteras. Däremot har de inte fått någon genomgång eller praktisk vägledning för hur användarna ska bemötas och hur syftet ska förankras. Super Usern saknar ofta support i förändringsledning, hantering av bångstyriga medarbetare och kraftig irritation hos de som besviket undrar vem som har kommit på allt det här nya som tar dubbelt så lång tid. Det blir tufft när allting inte går som på räls, speciellt om man samtidigt förväntas klara av sitt ”vanliga” arbete.
Vad behövs?
För att komma i mål med implementation och effekthemtagning bör det finnas en dedikerad person eller grupp som har det som huvuduppgift. De tar emot och förmedlar förbättringsförslag och kan stötta både Super Users och användare initialt. Uppstår det behov kring utbildning, hårdvara eller arbetssätt finns det utsedda krafter som har mandat att agera. Då fastnar inte behoven som en sur klump i maskineriet. Införanderesurser bör finnas på plats, inte bara veckan efter att systemet är igång utan på lång sikt tills att det finns en trygg mottagare och fungerande rutiner för systemet i linjeverksamheten.
Att undvika ett införandeprojekt är alltså ingen konst alls, det är bara att stänga projektet och lämna över det till linjen. För att lyckas med ett införande krävs en palett av fokuserade resurser med rätt kompetens och uthållighet vars penseldrag går hela vägen ut i organisationen.
