Johanna bjuder in till projektkontoret

Johanna Johansson, projektkontorschef NCC på moment.se

Vår främsta källa till inspiration är alltid våra kunder. För att lära oss mer om hur NCCs projektkontor (PMO) fungerar och hur man tillför nytta, gjorde vi ett hembesök hos Johanna Johansson på NCC. Johanna ansvarar för ett av NCCs projektkontor och är även med i Moments PMO-chefsnätverk. Vi fick bland annat veta vilka utmaningar som finns med projektkontor överlag och hur nätverkandet kan hjälpa PMO-chefer att lyckas.

– Vad har du för bakgrund inom projektkontor?
– Jag har jobbat med projekt sen i början av 90-talet, i mängder av olika branscher och med olika perspektiv på projekt. Sedan 2003 har jag drivit projektkontor. Först för ett amerikanskt bolag, sedan inom bank & försäkring och nu på NCC. Jag har alltid byggt upp PMOn från grunden, så de har aldrig funnits tidigare eller haft en fungerande verksamhet när man kommit in.

– Hur har de olika projektkontoren skiljt sig?
– För det amerikanska bolaget skulle vi stödja ett specifikt program som handlade om en stor transformering inom bolaget. Det handlade mycket om administration. På mitt andra PMO, inom bank & försäkringar, skulle jag bygga upp en funktion kring projekthantering. Det handlade mycket om ekonomiska fördelar vi såg med att sköta projekt på bättre sätt och ha mer samordning.

– På NCC handlar det om en mycket mer distribuerad organisation. Vi har inte ett PMO, utan åtta, ett för varje land och affärsområde. PMO-funktionen jobbar med strategisk implementation via projekt och program. Mitt ansvar är mycket att säkerställa att vi jobbar mot gemensamma mål, standarder och processer i hela organisationen. Det som skiljer NCC mycket från de andra projektkontoren jag drivit är att här är det stort fokus på att stödja affärsutvecklingen och lyfta affären.

– Vilka utmaningar har ni på NCC inom PMO?
– Vi är helt nya inom koncernen och även om vi har mycket likartade frågeställningar och metoder som våra anläggningsprojekt, ser man ifrån affärssidan och managementsidan att vi är något helt annat. Den stora utmaningen och det vi strävar efter är att höja kvaliteten på våra projekt och få förbättrad leveransprecision. Vi måste säkerställa att vi gör rätt projekt vid rätt tillfälle och på rätt sätt, som dessutom ligger i linje med våra strategiska planer. Så mycket portföljstyrning handlar det ju om. Vi behöver också få bättre resurskontroll, kontroll på resurskapacitet och resursplanering.

– Är du inblandad i alla PMOn på NCC?
– Egentligen driver jag ju bara ett, för stabsfunktionerna. Jag har också ansvaret för att koordinera den samlade PMO-verksamheten, som är en lös matrisorganisation. Det gör jag till viss del genom vårt PMO council som träffas några gånger per år för att diskutera hur vi ska föra PMOerna framåt. Om man tittar på de andra PMOerna på NCC är det ingen mer än jag som har en heltidstjänst idag. Det är allt ifrån halvtidstjänster till några procent i veckan. Bland annat delar man rollen som projektledare/PMO-ansvarig eller linjechef/PMO-ansvarig. Ett affärsområde har gått från att vara ett PMO med projektledare, metodhantering, mallar och portföljhantering till att skala ner allt till ren portföljhantering. Så där kan man mer prata om Portfolio Managers än PMO-chefer.

– Hur jobbar ni i just ditt PMO?
– Vi jobbar mycket med kravledning, testledning och förändringsledning inom min funktion. Utöver mig, somär heltidsanställd, är vi sex konsulter som är ute i projekt och jobbar, samt en konsult från Moment som stöttar mig i alla övergripande PMO-frågor. Han har mycket erfarenhet från att bygga upp projektkontor och har också bred kompetens inom IT-strategier och IT Governance, som är områden vi hela tiden snuddar vid och behöver ha kunskap om. Att kunna bolla med en PMO-expert som kan ifrågasätta mina beslut och ge förslag på hur vi ska driva PMOt framåt är värdefullt.

– Man hör ju ganska ofta att projektkontor ses som en grupp av processpoliser som krånglar till det snarare än att underlätta. Hur ser du på det?
– Jag försöker komma runt det för jag gillar inte rollen som polis. För mig handlar det om att bidra med nytta i projekten och det kan jag ju självklart göra genom att stödja i de processer jag har för projekthantering. Men jag har jobbat i många år med processer, KPIer, uppföljning och så vidare och på något sätt är det ändå så att kunderna inte blir mer nöjda för att man har följt en viss process till punkt och pricka. Det de verkligen blir nöjda av är när vi är flexibla för deras behov. Så rigorös processtyrning ska man ta med en nypa salt, vilket också är varför det är så viktigt med rätt kompetens inom PMO. För mig som inte har någon anställd är det väldigt viktigt att de projektledare jag tar in är fullblodsprojektledare. Jag har inte tid eller råd att ta in någon som ska lära sig jobbet. Fullblodsprojektledaren står för flexibiliteten och förstår vad ett projekt kräver utifrån en viss metodik men också när man ska göra avsteg från metodiken för att förbättra affären och kundnyttan.

– Vilka andra viktiga punkter måste man tänka på i ett PMO?
– Det jag tycker har varit en springande punkt hela tiden i alla projektkontor har varit att sätta mandatet, och med det också befogenheter. Det är en ständig fråga och i det ligger också att säkerställa att man har rätt budget. Speciellt viktigt är det här i uppstarten av ett nytt PMO. Jag upplever att PMO ses som något som alla IT-avdelningar ska ha, men sen har man kanske inte full förståelse för vad PMOt egentligen innebär. När man har hållit på några år med PMO och kommit en bit på mognadstrappan och levererar nytta hela tiden, då uppstår nya utmaningar. Ofta kan man dittills redan ha bidragit med ganska stora förändringar och nyttor i organisationen. Därför är det otroligt viktigt att hela tiden bevisa den fortsatta nyttan för organisationen, annars finns det risk för att bli bortrationaliserad. Att bevisa nyttan i början är enormt viktigt, men det är minst lika viktigt när PMOt varit igång fyra-fem år. Speciellt i besparingstider blir det här förstås extra tydligt. Det ”lim i organisationen” som PMOt står för när det gäller projekthantering kan haverera vid en bortrationalisering. Man tappar kontrollen över sina resurser gällande kapacitet och planering och även över sina projekt som ligger i portföljen. Så att lägga ner ett PMO anser jag är en risk och man måste förstå konsekvensen. Däremot ska man självklart se över sina kostnader och när du utvecklas i mognadstrappan krävs det mycket resurser i början. Som PMO-chef måste man därför ha med sig från dag ett att det kommer en tid då jag kritiskt måste granska min egen verksamhet.

– Du pratar om att man inte riktigt ser innebörden av ett PMO i många företag. Tror du på någon slags attitydförändring framöver?
– Ja, det har hänt mycket bara de senaste två-tre åren. Idag har ju nästan alla företag och organisationer minst ett PMO. Jag tror det mer och mer kommer bli en mogen och etablerad tjänst. Att en så stor variation av branscher och företag finns representerade i Moments PMO-chefsnätverk är ju också ett tecken på att fler och fler inser värdet av det här.

– Ja, du är ju med i Moments PMO-chefsnätverk. Hur upplever du nätverket?
– Jag gick med i nätverket från början för att jag tidigare varit med i lösa projektledarnätverk och haft mentorrelationer, men aldrig varit med i ett nätverk bara för PMO-chefer. Jag ville vara med och bidra, men givetvis också få mycket kunskap och erfarenhet från andra. Det är otroligt givande, för i gruppen jag är med i är vi i helt olika stadier och har helt olika perspektiv och funktioner. Vi har hållt på med PMO olika länge och branscherna skiljer sig som sagt otroligt mycket åt. Det är både kommunala, statliga och privata bolag med.

– Är det stor skillnad på hur ni i gruppen jobbar med PMO?
– Den stora skillnaden är väl att någon exempelvis har arkitekter i sina PMOer och andra har testledare, kravledare, projektledare eller är utan projektledare. Någon är också helt själv. Uppdragen skiljer sig väldigt mycket åt, men alla är vi ju ute efter att på bästa sätt kunna bevisa nyttan i det vi gör. Jag tycker nätverket ger massor av inspiration och att delta varje gång är något jag prioriterar i min vardag.

– Vem borde gå med i det här nätverket? Bör man ha nått en viss nivå?
– Nej, jag tror alla, juniora som seniora, tjänar lika mycket på att vara med. Det är ett jättestort nätverk och jag ser ju framför mig att man också kommer få ut mycket efteråt i någon slags alumni där man kan diskutera i nya konstellationer också. Vi har så otroligt mycket kompetens inom gruppen som vi kan dela med oss av till varandra.

– Vad har du tagit med dig från nätverket i ditt vardagliga arbete med PMO?
– Ja, det har varit ganska mycket. När någon har dragit en presentation om hur deras styrmodell eller resursplanering ser ut har man ju fått massor av inspiration om de specifika ämnena. Dessutom kan man ju slänga iväg frågor mellan träffarna och få svar från andra om hur de ser på en viss fråga.

Vad kan vi hjlpa dig med?