Hur lyckas man med projekt?

/i /av

På LinkedIn finns en grupp som heter PMCode där en diskussion om hur man lyckas med projekt pågår. Ett mycket tänkvärt inlägg har gjorts av projektprofilen Kjell Rodenstedt, och med hans tillåtelse återger jag här inlägget så att fler kan läsa och tycka till. Inte minst intressant är betoningen av ledningens ansvar för de projekt som startas och drivs.

—

“Många tänkvärda saker har kommit fram i diskussionen. Med risk att upprepa en del vill jag lägga en annan aspekt på att lyckas med projekt.

För att starta ett projekt (eller program etc) måste initiativet medvetet väljas ut. Att välja ut innebär att initiativet granskas mot organisationens strategier. Ett initiativ som inte stödjer strategierna ska inte genomföras. Initiativet måste även ha ett business case som pekar på den strategiska nyttan, det ekonomiska innehållet för hela livscykeln, samt en riskanalys som visar att det är genomförbart och att nyttoeffekterna kan realiseras. Efter att väljas in i portföljen måste initiativet prioriteras mot andra initiativ. Det får inte finnas två ettor eller tvåor, utan prioriteringen ska vara strikt. Prioriteringen görs dels mot hela portföljen och dels med hänsyn till att portföljen ska ha en rimlig balans. Det sista steget är att ge starttillstånd. Här kommer initiativets resursbehov att ställas mot befintliga resurser och kan innebära att ett eller fler andra initiativ måste avslutas/senareläggas om detta initiativ ska komma upp på banan.

Ett business case måste inkludera vilka effekter som ska uppnås, hur dessa ska realiseras, vem som äger effekterna och ansvarar för att de realiseras samt när och hur effekterna ska mätas.

Uppföljning ska ske vid följande punkter:

  • I samband med att projektet ska passera en beslutpunkt (tollgate eller liknande)
  • I samband med större ändringar
  • Periodiskt, oftast månadsvis

Det enskilda initiativet följs och styrs löpande av projektets ägare (beställare, sponsor) samt i förekommande fall av en styrgrupp. Om det finns en styrgrupp ska den bara innehålla viktiga intressenter, såsom effektägare, resursägare och eventuellt mottagare. Viktigt i styrgruppsarbetet är att man ska eftersträva konsensus, men vid skiljaktigheter är det projektägaren/sponsorn som är beslutsfattare. Det får bara finnas en beslutsfattare och som tar ansvaret. Här finns en viktig skillnad mot ett företags styrelse.
För övrigt är projektledaren eller programledaren ansvarig så som en verkställande direktör för sitt företag och rapporterar till styrgruppen. Projektledaren har ett ansvar för att hela tiden följa de riktlinjer och mål som styrgruppen sätter upp och ska klara sina målsättningar i form av omfattning, tid och kostnad (inom +/- 10 %).
Projekt som drar iväg skall granskas och, om de inte längre ger nytta för de resurser som det kräver, avslutas i förtid. Titta aldrig på redan nerlagda kostnader, utan se endast framåt: hur mycket återstår och får vi valuta för de nya pengar som måste tillföras?

För att lyckas måste företag och organisationer:

  • Ha alla strukturer på plats, som processer för portföljhantering, programhantering (om man använder sig av program) och projekthantering
  • En total styrprocess (governance) som inkluderar hela organisationen och hur projekt är en del av detta.
  • Ha en medvetenhet om projekt och deras värde för organisationen i alla led i organisationen.
  • Ha en utbildningsplan och –struktur för alla i styrgrupper, linjebefattningar, projektledare och projektdeltagare

Kontinuerligt fånga in och återanvända erfarenheter, sätta den lärande organisationen i fokus.
Det finns i kvalitetssammanhang en 85 % (eller 90 %)-regel som säger att 85 % av alla kvalitetsbrister är direkt hänförliga till organisationens ledning och de strukturer som ledningen har satt på plats. Endast 10-15 % av kvalitetsbristerna kan hänföras till den enskilda medarbetaren. Detta gäller även projekt. Ett misslyckat projekt är oftast ett organisatoriskt ledningsmisslyckande. Att skylla på projektledaren fungerar inte.”