CxO:er, hastigheten är ert ansvar!
Vad är den största gemensamma utmaningen för projektintensiva organisationer? Jo, det är så enkelt som att man kör för många projekt samtidigt, vilket gör att alla går långsamt. Dels slåss projekten (och för all del linjen) om samma nyckelkompetenser vilka blir flaskhalsar. Dels blir effektiviteten låg hos varje enskild resurs eftersom det ständigt är ställtider och man får sin arbetstid sönderhackad i ineffektiva småbitar.
Vi brukar likna den här situationen vid en motorväg med trafikstockning. Motorvägen är projektorganisationen och trafikens hastighet är projektens framdrift. Visst, alla förare är bokade och kör på heltid, men hur säkerställer man att de viktigaste bilarna kommer fram snabbt? Svaret är enkelt även här: det går inte om man inte minskar antalet bilar på vägen.
Det blir också lite tragikomiskt när man ser en vd/gd i en större organisation med kraft slå fast att ett visst projekt (en viss bil) har högst prioritet för att sedan se honom eller henne långsamt inse att det inte hade någon som helst effekt nere på golvet (körbanan).
Men varför kör man då så många bilar samtidigt? Det finns många anledningar, men några av de vi oftast ser är:
• Ledningsgruppen tror att ”någon annan” ska fixa det. Det är ju ”bara genomförande”. Men att säkerställa hastigheten på körbanan är faktiskt ledningsgruppens ansvar. Försöker man delegera och trycka ner denna typ av beslut för långt ner i affärsenheterna kommer man inte att lyckas. Man förblir en långsam organisation.
• Ledningsgruppen startar för många nya initiativ utan att aktivt följa och avsluta/avbryta redan påbörjade. Man bidrar då till att skapa trafikstockning i stället för att vara den instans som skapar framkomlighet.
• Portföljstyrningen är för svag. När den övergripande balanseringen och prioriteringen av portföljen är för svag och vilken projektägare som helst tillåts starta ett projekt bara det har ett positivt business case eller man säger att det är obligatoriskt/tvingande så kommer trafikstockningen som ett brev på posten.
• Projektportföljen byggs nerifrån och upp, dvs portföljen består av olika satsningar som var och en ser bra ut för sig. I stället borde portföljen skapas som en direkt konsekvens av den övergripande strategiska planen.
Jag har under våren hört ett riktigt skräckexempel där högsta chefen i en organisation slog fast att man där inte skulle prioritera överhuvudtaget – så att alla kände att de jobbade med meningsfulla arbetsuppgifter. Men prioritering behövs! Och förutom att bestämma vilka bilar som inte ska köra alls just nu är det bra att tala om vilka som får använda omkörningsfilen.
På Moment tycker vi att prioritering är så centralt att det fått en egen punkt i vårt managementmanifest:
”Prioritering är viktigt – men att helt välja bort är viktigare”
Läs mer om CxO – snabbhet för ledningsgrupper.
