CxO:er, fixar ni genomförandet?

De senaste åren har vikten av snabbrörlighet och högpresterande projektorganisationer ökat. Vi ser det bland annat i vårt PMO-chefsnätverk med ett 30-tal av Sveriges största företag och myndigheter, men också på den stora efterfrågan på tjänster för att få resurshantering att fungera enkelt och proaktivt. Det här gör oss väldigt glada.

Nu hoppas vi också få med oss den absolut högsta ledningen på tåget. Och det behövs! Många strategiska satsningar idag misslyckas därför att det finns ett glapp mellan ledningsgruppen/beslutet och det löpande genomförandet. Genomförandet bedrivs ofta i projektform och här är ledningen ofta frånvarande – trots att det börjat bli en etablerad sanning att strategi är enkelt men genomförande är svårt.

Det är alltid enklare att förstå konkreta välkända exempel och jag använder gärna storbankernas utmaningar med en alltför spretig flora av applikationer från många tekniska generationer.

Nuläget är enkelt: flera av bankerna har över tusentalet applikationer baserat på allt från stordator/Cobol från 1970-talet till modern teknik. De behöver självklart reduceras till max några hundratal för att förvaltningskostnaderna ska vara acceptabla och för att möta konkurrensen från nischbanker. Nischbankerna kan ju snabbt och enkelt skaffa några enstaka kommersiella banksystem och direkt vara i produktion – med minimala förvaltningskostnader. Storbankerna tjänar i och för sig tillräckligt med pengar för att bära dessa kostnader idag, men den förmånen har man nog inte för alltid.

Alla ser strategin som nödvändig och självklar: minska antalet applikationer. Men genomförandet av strategin då?

Tyvärr ser vi ofta ledningsgrupperna låta ”någon annan”, ofta på ”IT”, stå för genomförandet, medan ledningsgruppen själv fokuserar på nästa strategiska beslut. Redan här blir det fel. Eftersom den stora utmaningen finns i genomförandet är det även i genomförandet som ledningsgruppens aktiva engagemang måste vara som störst.

Hur blir man då bättre på genomförande? Olika lösningar passar självklart olika organisationer. Här följer några exempel på vad man kan göra för att öka såväl förmåga som fokus:

• Bemanna ledningsgruppen med personer med stark genomförandekompetens. Det kanske är dags för en CPO, Chief Project Officer, i ledningsgruppen.
• Placera portföljhantering och uppföljning närmare ledningen. Den ledningsgrupp som har sitt projektkontor nere i någon av affärsenheterna eller ”på IT” har tvärtemot valt ett långt avstånd mellan ledning och genomförande, dessutom med stor risk för suboptimering mellan olika enheter. Projektkontoret bör finnas nära ledningsgruppen och vara ledningens garant för handlingskraft och snabbhet.
• Skapa karriärvägar som gör att en stor andel av organisationens allra skickligaste ledare väljer att göra karriär som projektledare i stället för som linjechefer.

Hur har då storbankerna gjort hittills?

Deras ledningsgrupper består inte av experter på projektarbete och genomförande. De består av verksamhetskunniga bankmänniskor. De förstår såklart att det inte är rimligt för en bank att förvalta och vidareutveckla över tusen applikationer, men det var ju den enkla delen – och det räcker inte.

Följaktligen har vi också sett bankerna tvingas lägga ner flera program/projekt i klassen 5-10 miljarder och projektkontoren vara placerade på IT. Få gör en karriär via projektledning raka vägen in i ledningsgruppen och de skickligaste ledarna väljer ofta att bli linjechefer eller sluta sin anställning och bli konsulter. Man fortsätter också utbilda Cobol-programmerare för att förvalta de snart 40-åriga systemen.

På Moment tycker vi det är hög tid för förändring. Vi vill nu bjuda in även ledningsgrupperna och CxO-erna på den roliga och svåra delen av resan – nämligen genomförandet. Vi tror att en av de viktigaste hörnpelarna för morgondagens framgångsrika företag är:

”Strategi är viktigt – men genomförande är viktigare, och projekt hör hemma i finrummet”

Läs mer om CxO – snabbhet för ledningsgrupper.