På tal om projekt ...

Projektledare vill ofta ha sina projektdeltagare på heltid, för maximalt fokus på projektet – om det inte handlar om någon expertresurs som bara behöver rådfrågas ibland. Man kanske inte alltid kan sätta fingret på varför, men magkänslan är att det blir bättre.

Det kan ju vara intressant att omsätta den magkänslan i siffror också för att få den lite mer konkret, inför diskussion med linjechefer och ansvariga för portföljprioriteringar. Anta att en heltidsresurs har 90% tillgänglig tid för projektet (10% går till frånvaro som linjemöten, utbildningar, sjukdom, VAB osv). Anta vidare att 20% går åt till overhead i projektet som att hantera allmänna projektmail, skriva tidrapporter, gå på projektmöten osv. Det blir då 70% kvar som faktiskt blir produktivt leveransinriktat arbete.

Den intressanta frågan blir då givetvis hur mycket tid man får till projektet om man i stället bokar en halvtidsresurs (som ska jobba i två projekt). Som tidigare går ju 10% bort till linjearbete, så 45% återstår till projektarbete, varav 20% är overhead. Kvar blir bara 25%, vilket innebär att en halvtidsresurs bara presterar drygt en tredjedel av vad en heltidsresurs gör.

Driver vi resonemanget ännu längre och tar in 25%-resurs blir det bara 2,5% kvar till nyttigt arbete …, dvs det skulle behövas 28 kvartsfartsresurser för att motsvara en heltidsperson.

Självklart påverkas resonemangen ovan av en mängd faktorer och typ av arbete som ska utföras, men frågan är om inte många organisationer blundar för de stora konsekvenser det faktiskt får när man delar upp resurser på för många projekt – även om det ser bra ut i bemanningslistan?

Den 27 maj håller Projektforum sin årliga projektverktygsdag, den här gången på hotell Birger Jarl i Stockholm.

Många PL har erfarenhet av att rapportera till en lite för stor styrgrupp. Ofta beror styrgruppens alltför stora numerär på att man kallat deltagare enbart baserat på att någon eller några besitter en viss ämneskunskap – snarare än det beslutsmandat och verksamhetsansvar som är grunden för ett effektivt styrgruppsarbete. Redan på grundkursen i projektledning brukar detta fenomen tas upp till diskussion och den rekommenderade åtgärden blir oftast att försöka flytta ämnesexperterna till en referensgrupp i stället.

Häromdagen fick jag anledning att diskutera en liknande situation: hur gör man om man har projektdeltagare som också sitter i styrgruppen? Ska man överhuvudtaget tillåta det?

Spontant tycker man kanske det känns lite onaturligt. Och när den känslan infinner sig är det ofta bra att vända och vrida på frågan lite grand.

Varför är man projektdeltagare? Jo, för att man har tillräckligt med tid avsatt, och kompetens för att genomföra en del av projektets arbete.

Varför är man styrgruppsdeltagare? Jo, för att man har beslutsmandat i organisationen, intresse eller ansvar för projektets effektmål, förmåga att vara ambassadör för projektet, kunskap för att bedöma PLs prestation och tid avsatt för att förbereda sig inför styrgruppsmötena.

Kan båda dessa förutsättningar finnas för en och samma person?

Det kan de nog – även om det kanske inte är så vanligt. Men när frågan dyker upp är det ett bra tillfälle att diskutera förväntningar, i tid och prestation, på de olika rollerna. Och sen behöver såväl PL som styrgruppsordförande se till att alla har klart för sig vilken stol man sitter på för tillfället och vilken hatt man har på sig.

Så var man hemma i Sverige igen, där i och för sig vädret är mycket bättre än det var i Milano. Seminariet Building a Next-Generation Program Management Office and Portfolio Management var intressant. Framförallt hade det en bra balans mellan den ibland lite för processtunga PMI-standardens syn på PMO och portföljhantering och mjukare, mer verklighetsanpassade inslag kring hur man driver det förändringsarbete som behövs och skapar intresse såväl hos företagsledning som projektledare och andra intressenter. Något som ofta dök upp avseende relationen till projektledarna var freedom with a fence, snarare än processpolis.

Seminariet gav också rika möjligheter till internationella jämförelser då de 30 deltagarna kom från Turkiet, Kuwait, Sverige, Malaysia, Frankrike, Schweiz, Italien, Storbritannien, Portugal, Ryssland, Saudiarabien, Tyskland, Spanien, Tjeckien, Polen och seminarieledaren var indier – sedan 25 år bosatt i USA.

Efter att tidigare ha deltagit på PMIs kongress tycker jag att SeminarsWorld är att föredra. Helt klart ligger vi också efter den internationella utvecklingen avseende PMO och portföljhantering i Sverige – eller med andra ord kommer säkert mycket att hända på området på hemmaplan närmaste åren!

Under sommaren ställs man ofta inför frågan om det är effektivast att låta alla i ett projekt ha semester samtidigt eller utspritt.

Om alla i projektet har semester samtidigt sker naturligtvis inga framsteg alls under semesterperioden, men projektet går med full kraft både före och efter.

Om man i stället sprider ut semestrarna så mycket som möjligt så att det varje vecka alltid finns minst en person i varje roll som arbetar (t ex kravspecificerare, utvecklare, testare i ett IT-projekt) får man andra för- och nackdelar. Till fördelarna hör att framsteg kan göra även under semesterperioden och framförallt att aktiviteter som tar lång kalendertid men kräver låg bemanning med särskilt stor fördel kan planeras in under semesterperioden. Andra fördelar kan vara att man kanske kan få utnyttja en hel testanläggning för långa testcykler som inte hade varit möjligt annars. Den största nackdelen är oftast att det ofta visar sig att det är just den personen som är på semester som man behöver få tag på och så har man i stället personer på plats i projektet – vilka självklart kostar pengar – utan att de kan producera för full maskin. (Eller uttryckt med EVM-termer: vi prioriterar vårt SPI på bekostnad av CPI.)

Det vore intressant att se vad ni läsare av bloggen tycker. Vilka typer av projekt lämpar sig bäst för den ena eller andra hanteringen av semestrar?

När större upphandlingar görs är det vanligt att man i anbudsförfrågan kräver att anbuden ska vara giltiga en längre tid efter de lämnats in. Om man till exempel upphandlar ett större utvecklingsprojekt är det självklart att man behöver någon eller några månader på sig att utvärdera anbuden under vilken tid dessa måste vara bindande – även om leverantören under tiden behöver ta sina resurser i anspråk till andra kundprojekt. Så långt allt väl.

Det senaste året har jag stött på flera upphandlingar där man har samma synsätt även på mindre upphandlingar för en specifik roll och där anbuden består av namngivna konsulter. Nu senast har en offentlig myndighet i Sverige inlett upphandling av en huvudprojektledare där anbudet ska vara inlämnat senast 2010-09-13 och där anbudet måste vara bindande till 2011-01-31, dvs i drygt 4,5 månad! Jag tycker det är oskäligt. Vilken tänkbar huvudprojektledare har råd eller lust att sitta på bänken i 4,5 månad för att vänta på besked från en kund? Under denna period är den namngivna konsulten alltså förhindrad att ta andra större uppdrag, utan kan bara ta mindre uppdrag som kan avslutas närsomhelst under perioden om den första kunden vill köra igång sitt projekt. En annan tänkbar utgång är ju också att man efter 4,5 månaders väntan inte får uppdraget.

Jag undrar om beställarsidan verkligen tänkt igenom detta innan man formulerat sin förfrågan eller om man bara kopierat standardvillkor från andra större upphandlingar som inte avser namngivna konsulter.

Samma sak hände även i en LoU-upphandling i våras där jag försökte få beställaren att ändra villkoren i anbudsförfrågan – dock utan framgång.

Det kan bli flera tråkiga konsekvenser om man kräver anbud med allt för långa bindningsperioder, framförallt:

• Anbudslämnaren tar kravet seriöst och låter bli att offerera sina bästa resurser – eftersom man inte vill riskera att låta dem sitta på bänken en längre period.
• Anbudslämnaren chansar, lämnar anbud, hittar ett annat projekt åt konsulten, och riskerar eventuellt att bryta det formella kravet från kunden.

Är det någon annan som stött på liknande eller andra generella oskäliga villkor i upphandlingar av framförallt PL-konsulter?

Många organisationer har idag interna/anställda projektledare – ofta organiserade i en projektledargrupp eller på ett projektkontor. Det finns flera fördelar med att ha egna projektledare. De anställda projektledarna

• känner organisationen väl och organisationen känner väl till projektledarna
• har god branschkunskap i allmänhet och kunskap om organisationens verksamhet i synnerhet (eller bygger upp dessa över tiden om personen är nyanställd)
• medför normalt en lägre kostnadsnivå än externa projektledare

Det finns också nackdelar med interna projektledare. Den viktigaste är kanske svårigheten att upprätthålla en god beläggning på projektledarna samtidigt som rätt projektledare får driva rätt projekt. I stället för att utgå från projektets behov och vilken projektledare som vore optimal så letar man bara bland de nu anställda, och i värsta fall nu lediga – vilket kanske inte alls leder till att projektet får optimala förutsättningar för att lyckas.

Att i stället jobba med externa projektledare/konsulter har andra fördelar:

• Man kan ta in den individ som är bäst lämpad att leda ett projekt, och bara betala för den tid som just det projektet kräver; man behöver aldrig betala för att någon sitter på bänken eller ska utbildas etc
• Externa konsulter saknar bindningar till linjeorganisationen och har därmed lättare att vara helt objektiva
• Genom att använda externa projektledare får organisationen i högre grad influenser utifrån och kan utvecklas genom att lära sig av hur andra organisationer och branscher arbetar

Jag är övertygad om att nyckeln till framgång är att skräddarsy en kombination av interna och externa projektledare för varje organisation för att få rätt mix av kontinuitet, pris, expertnivå, beläggningsnivå, externa influenser, objektivitet osv. Huvudsaken är att man vare sig faller i konsultfällen och på ett okontrollerat sätt gör sig beroende av en externa part eller av slentrian alltid bemannar internt. Ett aktivt val helt enkelt.

De flesta projektledare känner nog igen sig. Sponsorn, eller någon annan person med insikt i de ekonomiska förutsättningarna för projektet säger “nej, du behöver inte budgetera några kostnader för anställda/verksamhetspersoner/etc utan bara för konsulter” eller ibland “utan bara för IT-resurser”. Ibland får man tillägget “anställd verksamhetspersonal rapporterar för övrigt inte sin tid så det blir svårt att se hur mycket de jobbat”.

Som projektledare tycker jag alltid det här är lika märkligt och frågorna hopar sig:

• Är de andra resurserna verkligen gratis?
• Finns det inget annat nyttigt arbete de skulle göra om de inte var med i projektet?
• Om inte – varför minskar man inte personalen i så fall?
• Spelar det ingen roll om projektet drivs med ett stort eller litet antal timmar från anställd personal? Ibland kan man ju lösa projektets uppgift på olika sätt vilka är olika personalintensiva.
• Vad händer om flertalet roller i mitt projekt, budgeterade att bemannas med intern personal, måste bemannas med konsulter efter en intern omprioritering. Ger det en rättvisande bild av projektet att då avisera en kostnadsökning på ett par hundra procent?
• Hur sköter det aktuella företaget sin portföljprioritering och vad anser man egentligen att ett projekt kostar? Hur väger man en projektinvestering mot andra initiativ?
• Är man inte intresserad av att samla nyckeltal och statistik från sina genomförda projekt för att bättre kunna skatta tidsåtgång och kostnader för kommande projekt?

Man skulle kunna tro att det bara är mycket små och projektomogna organisationer som driver och budgeterar sina projekt på det här viset, men så är inte fallet. Även mycket stora och i övrigt metodiska och processtunga organisationer har ibland den här synen på projektbudgetering.

Som tur är går det med små medel att som projektledare förbättra situationen för just det aktuella projektet och planera och följa upp tid och kostnader för alla i projektet. Men det är sånt slöseri med resurser att i en mogen organisation inte göra det som standard.