Det finns olika definitioner på vad ett projekt är, men i definitionen ingår ofta att man sätter samman en tillfällig organisation av människor med olika kompetenser som normalt inte jobbar tillsammans, för att lösa en uppgift av engångskaraktär. Både den tillfälliga organisationen och uppgiftens engångskaraktär gör förstås målgången mera osäker. Att leda ett projekt är att leda under risk!
För att ändå lyckas med projekt, trots de större riskerna, använder vi oss av extra kraftfulla verktyg, som normalt kostar lite extra tid och kraft men ger oss kontroll över arbetet. Vi inför t ex styr- och referensgrupper, milstolpebaserade projektmetoder, Earned Value-uppföljning, riskanalyser osv. Vi tillför helt enkelt en del extra administration för att det låter oss driva projektet mer kontrollerat och under mindre risk.
På lunchen igår diskuterade jag med en branschkollega kring linjearbete som bedrivs i projektform, t ex kompletterande leveranser i förvaltningen av ett produktionssatt IT-system. Vi kom in på hur sådana aktiviteter bör föras in i organisationens projektmodell.
Självklart kan det finnas många bra verktyg och arbetssätt från projektvärlden, som är värda att utnyttja även för återkommande linjeuppgifter. Det som däremot är viktigt att komma ihåg är att dessa linjeuppgifter oftast inte utförs av tillfälligt sammansatta organisationer, att uppgiften ofta inte är lika komplex, okänd och riskabel och att man därför inte bör stoppa in linjeuppgiften i organisationens projektmaskineri med hull och hår.
Eller med andra ord: använd inte mer administration och byråkrati än som behövs för den uppgift du har – men heller inte mindre.