På tal om projekt ...

Igår genomfördes tredje träffen i Projektnäring, och temat för dagen var "Årets projektledare", där både vinnaren Marie Reinicke och två av finalisterna, Jonas Ekberg och Yashar Moradbakhti, delade med sig av sina erfarenheter och alla vi som var där hade möjlighet att nätverka och utbyta idéer mellan såväl företag och branscher.

Frida Nilsson, redaktionchef på Motivation.se har skrivit ett intressant referat från träffen med rubriken "Känn varje individs styrkor - så skapar du supereffektiva team".

  /Erik

Jag fick precis en inbjudan från Dataföreningen till seminariet ERP 2.0 - Den outnyttjade affärsnyttan. Seminariet anordnas av det nystartade nätverket för affärssystem. Roligt för övrigt att ett sådant nätverk startas! Affärssystemprojekt möter ofta stora utmaningar och förtjänas att belysas ur många perspektiv, inte minst projektledningsmässigt.

Det som förvånade mig väldigt mycket var dock att syftet med seminariet är att se hur man kan få organisationer att utnyttja mer funktionalitet i de affärssystem man köper. I inbjudan står det att många bara använder 50-60 % av funktionaliteten i ett nytt system "trots att kunden betalar för 100 % av den funktionalitet som finns inom paketet".

Men hur kan det vara ett problem? Det känns lite 70-tal att man ska anpassa sig till verktyget i stället för tvärtom. Full effekt av sin investering får man ju när affärsssystemet löser alla verksamhetsbehov - inte när organisationen använder alla funktioner i produkten.

Och ingen skulle väl påstå att det är effektivt att använda alla funktioner i MS Project. Snarare blir det effektivt om man kan hitta de man verkligen behöver och allrahelst visuellt dölja resten av funktionaliteten i användargränssnittet. Less is more.

(Självklart bör man i alla införandeprojekt av den här typen både kräva att tekniken anpassas till verksamheten, och att verksamheten ska kunna anpassa sig till standardlösningar för att undvika skräddarsydda anpassningar som är dyra att förvalta. Men att använda all funktionalitet i en produkt ska ju aldrig vara ett mål i sig.)

  /Erik

Jag undrar hur många projekt-/portfölj-/PMO-/utvecklingschefer som i slutet av december tänker ”aldrig mer”:

·         ”Aldrig mer en budgetprocess i september-oktober där vi har så dåligt underlag inför det kommande årets satsningar, och så dålig koll på tillgängliga resurser och så mycket handjagande av data”

·         ”Aldrig mer en lika hektisk decembermånad där vi tvingas till hårda prioriteringar men där vi inte ens har verktyg för att enkelt se vad prioriteringsbesluten får för effekter på vår försäljning, resursutnyttjande och intäkter”

·         ”Aldrig mer ett år där två projektledare säger upp sig och lämnar efter sig två helt individuellt administrerade och planerade projekt där det tog månader för de projektledare som tog över att komma upp på banan”

·         ”Aldrig mer ett år där jag tvingas avbryta mitt planerade arbete för att sammanställa data om projektportföljen, om och om igen”

”Aldrig mer! Nästa år …”

Men varför är det så svårt att ta sig ur ekorrhjulet?

Jag tror att det finns många skäl. Ett av skälen är att projektverksamhet nästan alltid är oerhört intensiv, leveransfokuserad och arbetet sker med kniven på strupen för att hinna före konkurrenterna, uppfylla legala krav osv. Ett annat skäl är att det alltid är svårt med förändringar av beteenden.

Ett tredje skäl är att det kan se så förrädiskt enkelt ut att bara införa ett verktyg. Vem skulle inte vilja kunna få fram diagram av följande typ på längden och bredden, med ständigt uppdaterat innehåll utan ansträngning?

Och så gör man en förstudie, väljer ett verktyg, hoppar över det krävande men helt nödvändiga förändringsarbetet i organisationen – och konstaterar frustrerat att ingen orkar uppdatera informationen i verktyget utan man har i stället fått ett nytt byråkratiskt inslag i vardagen som stjäl tid utan att skapa värde.

Självklart kan man råda bot på problemen genom att ta förändringsledningen på allvar. Med ett väl förankrat program där fokus är på projektorganisationens beteenden, med respekt för att beteendeförändring tar tid, kan man få ordning, effektivitet och arbetsglädje.

Men hur gör man om man inte har tiden och tålamodet för att låta förändringsarbetet med tiden effektivisera organisationen? För att motverka hemmablindhet kan vi kolla på en helt annan enklare utmaning: hur gör stora organisationer för att hantera sina resebokningar?

Jo, man vänder sig till en resebyrå. Valet är enkelt: för resebyrån är hanteringen av resor själva kärnverksamheten. Det är en självklarhet att man jobbar i gemensamma system, att man kan producera rapporter för kundens totala resor och ingen agent skulle komma på idén att börja boka resor på sitt eget sätt.

Konstigt nog ser man inte alls samma fenomen på projektsidan. Varför använder sig inte fler organisationer av externa projektbyråer, som man helt enkelt ger i uppdrag att hålla ordning på all administration av projektportföljen, och eventuellt även tillhandahålla projektledarna. Då skulle organisationen slippa stora delar av förändringsarbetet, man skulle slippa övertyga sin projektorganisation om att det gemensamma verktyget ska användas, att det finns ett värde i att jobba på ett likartat sätt och att det är nödvändigt för budgeterings- och prioriteringsarbete att helt enkelt ständigt ha en uppdaterad översiktsbild över vad man håller på med. Då skulle man också kunna lägga all sin egen tid på att producera resultat inuti projekten, bygga upp know-how som blir konkurrensfördelar i kärnverksamheten, säkerställa affärsmässigt bra prioriteringar i projektportföljen och jobba med effekthemtagningen.

Jag tror att vi de närmaste åren kommer att få se en tydlig trend i den här riktningen, samtidigt som antalet nyårslöften med aldrig-mer-innehåll går ner.

Sist men inte minst vill jag passa på att önska alla bloggläsare en riktigt God Jul och Gott Nytt År!

Individer fattar bättre beslut än grupper!

Efter de senaste årens starka agila trender var det nog många som hajade till när Ari Riabacke förra veckan på Projektnärings första träff rakt upp och ner deklarerade att individer oftast fattar bättre beslut än grupper. Ari som disputerat i beslutsfattande torde ju ha bra vetenskapliga belägg för sina kommentarer.

Men vad innebär det för de agila metodernas syn på vikten av självorganiserande team, decentraliserat beslutsfattande osv? Redan före de agila metodernas intåg hde ju erfarna projektledare under lång tid involverat projektmedlemmarna i beslutsfattandet och ofta tagit ett steg tillbaka och låtit gruppen fatta flertalet beslut - i Sverige oftast efter koncensus - och bara i undantagsfall gått in och tydligt sagt att "det här är mitt beslut".

Så vad menar då Ari? Som jag tolkade Ari menade han att individer i en grupp har lättare att gömma sig bakom andra invider i gruppen när man fattar beslut. Man kanske inte fullt ut förstår beslutsunderlaget eller konsekvenserna av sitt beslut men "han" eller "hon" i gruppen "brukar ju förstå". Dessutom är det inte så allvarligt om det blir fel eftersom "vi ju var överens". Skillnaden blir stor när en individ är ytterst ansvarig och kommer ställas till svars för konsekvenserna av beslutet, och därför blir beslutet ofta bättre.

Men har det då plötsligt blivit mindre viktigt med gemensamma beslut, att få in hela gruppens samlade kompetens, att skapa delaktighet i beslutsprocessen osv?

Mitt eget svar på det blir förstås ett nej! Däremot tyckte jag det var riktigt uppfriskande att höra Aris kommentar eftersom jag tycker att såväl ledarskapsteorier som projektmetoder ofta förespråkas lite för enkelt och onyanserat. Som ledare måste man förstås ha förståelse för alla ovanstående perspektiv på beslutsfattande och situationsanpassat välja det som passar bäst, vilket i de allra flesta fall inte blir vare sig svart eller vitt utan en blandning. Som vanligt gäller det att förstå så många av verktygen i verktygslådan som möjligt och dessutom ha kunskapen om hur och när de bör användas. Om det enda verktyg man behärskar är en hammare kommer som bekant det mesta att se ut som en spik.

När en styrgrupp sätts samman väljer man ofta en av två huvudprinciper:

1. Den första principen är den som ur ett projektteoretiskt perspektiv är renast: man bemannar styrgruppen med just de personer som behövs för att skapa beslutsmandat, säkerställa förankringen i organisationen och som typiskt sett är närmast berörda av effektmålen för projektet. I denna typ av styrgrupper har ledamöterna ofta lätt att samarbeta, strävar mot samma mål och blir ett effektivt stöd för projektledaren.
2. Den andra principen innebär att man fokuserar på att få en "rättvis" fördelning av platserna i styrgruppen. Redan ordet rättvis indikerar att det finns motsättningar och ofta blir styrgruppen relativt svårstyrd och framförallt ett forum för att jämka samman olika viljor. Typiska exempel kan vara när flera branschaktörer ska samarbeta kring en ny satsning, när privata företag och statliga organisationer ska samarbeta kring ett nytt projekt eller när olika politiska partier ska vara representerade i en styrgrupp. I denna typ av styrgrupper är det inte alltid lika lätt för ledamöterna att samarbeta. Fokus blir i stället ofta bevakning av särintressen och styrgruppen blir inte ett lika kraftfullt stöd för projektledaren och det projekt som ska drivas.

Självklart ställer dessa två huvudprinciper olika krav på rollen som styrgruppsordförande.

I det första fallet bör ju verkligen alla sträva mot samma mål och styrgruppsordföranden kanske till och med är linjechef över övriga i styrgruppen. Man kan då lägga ett ganska stort ansvar på styrgruppsordföranden när det gäller att skapa en stark, beslutskraftig styrgrupp där alla drar åt samma håll. Självklart ska det även i såna här styrgrupper få finnas utrymme för meningsskiljaktigheter och det ska vara högt i tak. Meningsskiljaktigheter bör dock kunna diskuteras öppet och rakt på och hela styrgruppen ska sedan kunna ställa sig helhjärtat bakom fattade beslut.

I det andra fallet krävs en helt annan diplomatisk förmåga och fingertoppskänsla hos ordföranden. Här kan ju styrgruppen bestå av ledamöter som av olika skäl inte kan vara helt öppna med all information. De både har - och kanske också ska ha - i grunden olika uppfattning om i vilken riktning projektet ska utvecklas. Här måste ordföranden i styrgruppen å ena sidan låta alla komma till tals och ha en hög acceptans för olika åsikter. Å andra sidan är det ett projekt man är styrgrupp för, så man måste också till slut enas om en väg framåt med tydliga direktiv till projektledaren. Detta direktiv kanske inte alla kan ställa sig bakom helhjärtat, men åtminstone solidariskt helt och fullt stötta.

Varför skriver jag då detta blogginlägg? Hittills finns ju ingen riktig poäng utan bara en beskrivning av hur det ofta fungerar.

Det första skälet är att jag vill belysa att rollen som styrgruppsordförande är utmanande och krävande.

Det andra skälet är att jag har sett ganska många ordförande som lett styrgrupper av den första typen ovan och som utan att vidta åtgärder passivt betraktat när interna stridigheter och maktkamper gör organisationen ineffektiv och förstör för det projekt man ska styra. Ändå gör ordföranden ingenting. Jag har själv lett projekt med ett affärsområdes ledningsgrupp som styrgrupp och där en av ledamöterna på hemmaplan försökte sabotera projektet som ledamoten sagt sig ställa sig bakom på styrgruppsmötena. Alla visste att det berodde på personliga motsättningar mellan två personer i styrgruppen och det hade pågått en längre tid. Varför agerade inte styrgruppsordföranden? Är ett sånt här agerande vanligare i konflikträdda Sverige än i andra delar av världen?

Det tredje skälet är att jag också sett ordföranden som lett styrgrupper av den andra typen, och som ofta varit duktiga på att ta ett steg tillbaka och låta alla komma till tals - men där problemet sedan varit att styrgruppen inte drivits fram till att enas om ett tydligt direkt som alla ställer sig bakom.

Det är alltid roligt när det blir lite diskussion om blogginläggen. Just det här skulle jag själv vara extra intresserad av att höra fler synpunkter om. Tycker ni som läser att rollen som styrgruppsordförande är underskattad eller inte? Har ni själva i era organisationer personer som funkar bra i rollen? Vågar era strygruppsordförande utöva ett tydligt ledarskap när det behövs?

Gammaldags företag som “befordrar” sina bästa projektledare till linjechefer – och sedan undrar varför det är så svårt att lyckas med projekt skjuter verkligen sig själva i foten. Jag har skrivit om detta tidigare på bloggen, se t ex inlägget Befordran från ishockey till fotboll.

När projektledning verkligen står i fokus sker ju motsatsen: linjechefer som tröttnat på administration och rutinmässiga personalärenden väljer i stället att gå till en projektledarroll för att få ägna sig åt ledarskapets sprintgren: projektledning.

Men det är lättare sagt än gjort att komma bort från detta synsätt. I dagens Computer Sweden finns en  artikel som används för att illustrera att det är status att leda projekt, just därför att … ja, någon gått vidare till en linjechefsroll.

Sen håller jag heller inte med om att man måste gå till de största konsultbolagen för att det är där de mest komplexa uppdragen finns, såsom det beskrivs i Bra betalt – och hjältestatus? När klockan man ärvde slutade fungera och man vill få den reparerad av en expert, går man till urmakaren eller Åhléns?

För övrigt var det kul med ett temanummer om projektledning!