På tal om projekt ...

På LinkedIn finns en grupp som heter PMCode där en diskussion om hur man lyckas med projekt pågår. Ett mycket tänkvärt inlägg har gjorts av projektprofilen Kjell Rodenstedt, och med hans tillåtelse återger jag här inlägget så att fler kan läsa och tycka till. Inte minst intressant är betoningen av ledningens ansvar för de projekt som startas och drivs.

—

“Många tänkvärda saker har kommit fram i diskussionen. Med risk att upprepa en del vill jag lägga en annan aspekt på att lyckas med projekt.

För att starta ett projekt (eller program etc) måste initiativet medvetet väljas ut. Att välja ut innebär att initiativet granskas mot organisationens strategier. Ett initiativ som inte stödjer strategierna ska inte genomföras. Initiativet måste även ha ett business case som pekar på den strategiska nyttan, det ekonomiska innehållet för hela livscykeln, samt en riskanalys som visar att det är genomförbart och att nyttoeffekterna kan realiseras. Efter att väljas in i portföljen måste initiativet prioriteras mot andra initiativ. Det får inte finnas två ettor eller tvåor, utan prioriteringen ska vara strikt. Prioriteringen görs dels mot hela portföljen och dels med hänsyn till att portföljen ska ha en rimlig balans. Det sista steget är att ge starttillstånd. Här kommer initiativets resursbehov att ställas mot befintliga resurser och kan innebära att ett eller fler andra initiativ måste avslutas/senareläggas om detta initiativ ska komma upp på banan.

Ett business case måste inkludera vilka effekter som ska uppnås, hur dessa ska realiseras, vem som äger effekterna och ansvarar för att de realiseras samt när och hur effekterna ska mätas.

Uppföljning ska ske vid följande punkter:

• I samband med att projektet ska passera en beslutpunkt (tollgate eller liknande)
• I samband med större ändringar
• Periodiskt, oftast månadsvis

Det enskilda initiativet följs och styrs löpande av projektets ägare (beställare, sponsor) samt i förekommande fall av en styrgrupp. Om det finns en styrgrupp ska den bara innehålla viktiga intressenter, såsom effektägare, resursägare och eventuellt mottagare. Viktigt i styrgruppsarbetet är att man ska eftersträva konsensus, men vid skiljaktigheter är det projektägaren/sponsorn som är beslutsfattare. Det får bara finnas en beslutsfattare och som tar ansvaret. Här finns en viktig skillnad mot ett företags styrelse.
För övrigt är projektledaren eller programledaren ansvarig så som en verkställande direktör för sitt företag och rapporterar till styrgruppen. Projektledaren har ett ansvar för att hela tiden följa de riktlinjer och mål som styrgruppen sätter upp och ska klara sina målsättningar i form av omfattning, tid och kostnad (inom +/- 10 %).
Projekt som drar iväg skall granskas och, om de inte längre ger nytta för de resurser som det kräver, avslutas i förtid. Titta aldrig på redan nerlagda kostnader, utan se endast framåt: hur mycket återstår och får vi valuta för de nya pengar som måste tillföras?

För att lyckas måste företag och organisationer:

• Ha alla strukturer på plats, som processer för portföljhantering, programhantering (om man använder sig av program) och projekthantering
• En total styrprocess (governance) som inkluderar hela organisationen och hur projekt är en del av detta.
• Ha en medvetenhet om projekt och deras värde för organisationen i alla led i organisationen.
• Ha en utbildningsplan och –struktur för alla i styrgrupper, linjebefattningar, projektledare och projektdeltagare

Kontinuerligt fånga in och återanvända erfarenheter, sätta den lärande organisationen i fokus.
Det finns i kvalitetssammanhang en 85 % (eller 90 %)-regel som säger att 85 % av alla kvalitetsbrister är direkt hänförliga till organisationens ledning och de strukturer som ledningen har satt på plats. Endast 10-15 % av kvalitetsbristerna kan hänföras till den enskilda medarbetaren. Detta gäller även projekt. Ett misslyckat projekt är oftast ett organisatoriskt ledningsmisslyckande. Att skylla på projektledaren fungerar inte.”

De tre viktigaste framgångsfaktorerna för ett projekt skulle mycket väl kunna vara tydliga och accepterade verksamhets-/effektmål, en skicklig projektledare och en välfungerande styrgrupp. Har man dessa tre faktorer på plats löser man nog övriga utmaningar också.

Projektmålen och projektledarens förmåga diskuteras ofta. Men varför är det lite tystare kring styrgruppens roll och kvalitet?

Tyvärr är det ofta som styrgruppen inte ens har förstått sin roll och i stora organisationer ser man ibland skräckexempel på styrgrupper där ledamöterna ser deltagandet i styrgrupper som en merit och där man deltar på möten så mycket man hinner och passivt sitter med och betraktar det som sker i projektet. Andra skräckexempel är personer i styrgrupper som “representerar HR/IT/marknad” eller vad det nu kan vara.

Låt oss en gång för alla slå fast: styrgruppen, och därigenom ledamöterna solidariskt tillsammans, har det yttersta ansvaret för hela projektet. Att representera en viss funktion inom organisationen kan man göra inuti projektet eller i en referensgrupp. I styrgruppen deltar man för att säkerställa att projektet har bra övergripande förutsättningar att lösa sin uppgift – och i det ingår som en av de viktigaste uppgifterna att säkerställa att rätt projektledare leder projektet.

Styrgruppens ansvar kan övergripande sammanfattas:

• Ytterst ansvarig för projektet
• Tillsättning/avsättning av projektledare
• Säkerställande av att projektets mål är relevant för företaget
• Aktiv uppföljning av status och beslut vid avvikelser utanför projektets ramar (enligt projektdirektivet)
• Verka som positiv ambassadör för projektet och förankra projektmålen i organisationen för att underlätta projektgruppens arbete

Många organisationer har tyvärr styrgruppsledamöter som har mycket god kompetens för arbetet men inte tillräckligt med tid för varje projekt – och även då blir projekten kraftigt lidande.

Självklart finns det undantag också med väl fungerande styrgrupper! Det är väldigt roligt att som projektledare ha en styrgrupp där deltagarna både aktivt stöttar och kritiskt granskar och ifrågasätter, samtidigt som de tar sina roller som ambassadörer och förankrare på stort allvar.

Det finns olika definitioner på vad ett projekt är, men i definitionen ingår ofta att man sätter samman en tillfällig organisation av människor med olika kompetenser som normalt inte jobbar tillsammans, för att lösa en uppgift av engångskaraktär. Både den tillfälliga organisationen och uppgiftens engångskaraktär gör förstås målgången mera osäker. Att leda ett projekt är att leda under risk!

För att ändå lyckas med projekt, trots de större riskerna, använder vi oss av extra kraftfulla verktyg, som normalt kostar lite extra tid och kraft men ger oss kontroll över arbetet. Vi inför t ex styr- och referensgrupper, milstolpebaserade projektmetoder, Earned Value-uppföljning, riskanalyser osv. Vi tillför helt enkelt en del extra administration för att det låter oss driva projektet mer kontrollerat och under mindre risk.

På lunchen igår diskuterade jag med en branschkollega kring linjearbete som bedrivs i projektform, t ex kompletterande leveranser i förvaltningen av ett produktionssatt IT-system. Vi kom in på hur sådana aktiviteter bör föras in i organisationens projektmodell.

Självklart kan det finnas många bra verktyg och arbetssätt från projektvärlden, som är värda att utnyttja även för återkommande linjeuppgifter. Det som däremot är viktigt att komma ihåg är att dessa linjeuppgifter oftast inte utförs av tillfälligt sammansatta organisationer, att uppgiften ofta inte är lika komplex, okänd och riskabel och att man därför inte bör stoppa in linjeuppgiften i organisationens projektmaskineri med hull och hår.

Eller med andra ord: använd inte mer administration och byråkrati än som behövs för den uppgift du har – men heller inte mindre.

Som projektledarkonsult får man ofta skriva sitt projektdirektiv själv, för formellt godkännande av sponsor/styrgrupp. Och det är väl rätt OK, även om förutsättningarna för framgång är betydligt bättre om sponsorn deltar mer aktivt i formuleringen av direktivet.

Värre är det när styrgruppsordföranden överlåter hela agendan för styrgruppsmötena till projektledaren. Självklart ska en projektledare lämna input till agendan, men hur tar en styrgruppsordförande sitt ansvar för att granska/stötta/avsätta projektledaren om han/hon bara följer den agenda som projektledaren själv satt upp?

Jag läste en intressant artikel på PM Hut i morse: Project Managers are Rubbish.

Den tar sin utgångspunkt i senaste Standish-rapporten som konstaterar att andelen lyckade projekt sjönk under 2009 och författaren konstaterar bland annat i en egen replik att “Project Management is maturing, but Project Managers are not.”

Jag måste erkänna att jag inte riktigt förstod om artikeln var allvarligt menad eller ironiskt skriven när jag först läste den. Det är lätt att läsa in det ironiska, eftersom det självklart inte är så att allt ansvar är projektledarens – inte minst med tanke på att den framgångsfaktor som ofta lyfts fram som allra viktigast är förankringen och intresset hos företagsledningen.

Men det är lätt att läsa in allvaret också, och jag håller med till stora delar. Allt för många projektledare idag ser sig som utförare av metodik x eller y, certifierad på det ena eller andra sättet, och som administratörer av vad som sker – snarare än som ledare med ansvar och mandat. Större fokus borde ligga på ansvaret att faktiskt lyckas, att våga säga nej till ett projekt som inte borde startas, föreslå att ett projekt ska läggas ner och att kanske våga röra upp himmel och jord när företagsledningen förväntar sig resultat utan att själv avsätta tillräckligt med tid för styrgruppsarbete. Om projektledaren har såväl kunskaper som erfarenhet, ett i grunden kommunikativt och coachande ledarskap som kan växla över till mycket jävlar anamma när det behövs (i eller utanför projektet) ska det faktiskt gå att lägga ett större ansvar på projektledaren. Att två av tre projekt fortfarande misslyckas är ett underkännande till branschen.

Hur tolkar du själv artikeln?

Nästan varje gång en konsult ska säljas in på ett uppdrag diskuteras priset ingående, t o m när det gäller ramavtal med fasta priser. Det är ett ämne som berör – och självklart ska beröra.

Konsultpriserna i största allmänhet diskuteras däremot mer sällan, men frågan är om inte det är de som är mest intressanta.

Låt oss först bara se hur man resonerar när det gäller icke-konsulter: de fast anställda i olika linjebefattningar. Här verkar det finnas en acceptans för helt olika lönenivåer beroende på kompetens, erfarenhet och ansvarsnivå. Har man tre till fyra års högskoleutbildning och ingen yrkeserfarenhet har man kanske en lön på 20-25 tusen kronor i månaden medan en vd på ett stort börsbolag har allt från ett par hundra tusen kronor i Sverige till väsentligt högre nivåer i många andra länder. Det finns förstås ingen samsyn kring vad som är rimligt här, men det verkar i alla fall handla om nivåer som kan vara både 10, 50 och 100 gånger högre än vad den har som är ny i rollen.

Varför är det så extremt annorlunda syn i konsultvärlden?

Det är inte ovanligt att även helt oerfarna och nyutexaminerade konsulter, som fortfarande behöver handledning i sitt jobb, debiterar 700-800 kronor i timmen eller mer. Samtidigt blir det ofta stora protester om någon med 15 års erfarenhet, ansvar för en budget på flera hundra miljoner kronor och en bevisat hög leveransförmåga debiterar 1200 eller 1500 kronor. “Det sticker ut!” – blir ofta kommentaren.

Varför är en faktor på 10-100 rimligt för att spegla kompetensskillnad när man är anställd men en faktor 1,5 alldeles för hög och sticker ut när det gäller konsulter?

Jag hör ofta formuleringen “först med en fungerande portföljhantering kan man fördela resurser till de högst prioriterade projekten – och inte till den projektledare som skriker högst”?

För ett par år sen lyssnade jag till projektprofilen Harold Kerzner som sa att morgondagens projektledare inte ska slåss för sina projekt utan för verksamhetsnyttan i företaget – och därför måste projektledarna bli bättre på att förstå företagets villkor, och inte bara kämpa för sina projekt.

Det ligger förstås mycket sanning och insikt i formuleringarna ovan och jag håller med till stor del – men inte helt och hållet. Det finns en fara med att driva detta synsätt för långt.

Självklart ska en projektledare förstå organisationens affärsmässiga förutsättningar och självklart ska man acceptera prioriteringar som görs för en hel projektportfölj. Man kan t o m föreslå att ens projekt läggs ner om affärsnyttan inte längre finns där. Men primärt är det sponsorns och styrgruppens ansvar att se till att affärsnyttan finns där och projektledarens viktigaste uppgift är att driva sitt projekt och då faktiskt också slåss för dess förutsättningar.

Om projektledaren tappar fokus på sitt eget projektmål, och alltför enkelt accepterar att hans/hennes projekt blir nerprioriterat riskerar man att få svaga projektledare som inte klarar av att driva stora komplexa projekt i mål.

Det är nog bra med balans även här: sätt dig väl in i både din organisations affärsförutsättningar och effektmålen för ditt projekt – men kom ihåg att slåss för din leverans också!