På tal om projekt ...

De flesta chefer har svårt att delegera i början: man kan ju bäst själv och ska man ansvara för arbetet är det lika bra att se till att det blir 100% riktigt … I projektarbete är risken för ett sånt beteende ännu större eftersom man ofta har hårda leveranskrav och en misslyckad aktivitet kan äventyra projektets målgång.

En person som detaljkontrolleras fast det inte behövs (och som kanske har en chef/PL som lever efter det militäriska “förtroende är bra – kontroll är bättre”) får aldrig chansen att blomma ut. Energinivån hos personen kommer rasa både för att personens kapacitet misstros och för att han eller hon förmodligen inte får fullständig frihet att planera och genomföra sitt jobb.

Men motsatsen kan också vara problematisk: en person som inte följs upp lite närmare (oavsett om det handlar om dubbelkoll för att säkerställa att något blir rätt när det verkligen finns skäl för det, eller om det t o m handlar om regelrätt handledning för att någon håller på att växa in i en ny roll) kan bli både otrygg och skapa arbetsresultat som äventyrar projektets förmåga till leverans.

Att veta när man ska släppa kontrollen och visa förtroende respektive när man ska göra stickprov och/eller stötta är nog bland det svåraste och viktigaste som finns när det gäller att få människor och organisationer att både växa, utvecklas och klara sina leveranser.

De tre viktigaste framgångsfaktorerna för ett projekt skulle mycket väl kunna vara tydliga och accepterade verksamhets-/effektmål, en skicklig projektledare och en välfungerande styrgrupp. Har man dessa tre faktorer på plats löser man nog övriga utmaningar också.

Projektmålen och projektledarens förmåga diskuteras ofta. Men varför är det lite tystare kring styrgruppens roll och kvalitet?

Tyvärr är det ofta som styrgruppen inte ens har förstått sin roll och i stora organisationer ser man ibland skräckexempel på styrgrupper där ledamöterna ser deltagandet i styrgrupper som en merit och där man deltar på möten så mycket man hinner och passivt sitter med och betraktar det som sker i projektet. Andra skräckexempel är personer i styrgrupper som “representerar HR/IT/marknad” eller vad det nu kan vara.

Låt oss en gång för alla slå fast: styrgruppen, och därigenom ledamöterna solidariskt tillsammans, har det yttersta ansvaret för hela projektet. Att representera en viss funktion inom organisationen kan man göra inuti projektet eller i en referensgrupp. I styrgruppen deltar man för att säkerställa att projektet har bra övergripande förutsättningar att lösa sin uppgift – och i det ingår som en av de viktigaste uppgifterna att säkerställa att rätt projektledare leder projektet.

Styrgruppens ansvar kan övergripande sammanfattas:

• Ytterst ansvarig för projektet
• Tillsättning/avsättning av projektledare
• Säkerställande av att projektets mål är relevant för företaget
• Aktiv uppföljning av status och beslut vid avvikelser utanför projektets ramar (enligt projektdirektivet)
• Verka som positiv ambassadör för projektet och förankra projektmålen i organisationen för att underlätta projektgruppens arbete

Många organisationer har tyvärr styrgruppsledamöter som har mycket god kompetens för arbetet men inte tillräckligt med tid för varje projekt – och även då blir projekten kraftigt lidande.

Självklart finns det undantag också med väl fungerande styrgrupper! Det är väldigt roligt att som projektledare ha en styrgrupp där deltagarna både aktivt stöttar och kritiskt granskar och ifrågasätter, samtidigt som de tar sina roller som ambassadörer och förankrare på stort allvar.

Granskar ni projektplanen innan ni kör igång på allvar, eller granskar ni havererade projekt?

Svaret på den frågan säger mycket om kulturen i organisationen.

Granskar ni projektplanen innan ni kör igång på allvar, eller granskar ni havererade projekt?

Svaret på den frågan säger mycket om kulturen i organisationen.

Alla inser självklart vikten av att organisationens jurister granskar viktiga avtal, oavsett om det är med kunder, underleverantörer eller partners. Ett av syftena med avtalet är ju att det ska hålla för en rättslig prövning i händelse av en tvist, och då är juristernas kompetens helt avgörande.

Men avtalet har ett annat syfte också – eller åtminstone borde ha – som dessutom är mycket trevligare: att underlätta parternas möjligheter till ett framgångsrikt samarbete.

Om avtalet är välskrivet kommer det innehålla tydliga förväntningar på båda parter under projektets genomförande. Om man redan i avtalet varit mycket tydlig med att kunden ska tillhandahålla testdata 3 månader före leverans är sannolikheten mycket större att det också sker, i stället för att man vid en försenad leverans sitter med den tråkiga diskussionen “det måste ni väl förstå att vi inte kunnat leverera när vi inte fått testdata”.

När det gäller att skapa avtal som underlättar genomförandet är projektledarens kompetens nog minst lika viktig som juristens.

Jag slår därför gärna ett slag för att låta både jurister och projektledare granska viktiga avtal.

Projektet Vår nya produkt är snart avslutat. De avslutande testerna pågår och många av projektmålen ser ut att till slut nås. Men det finns ett men: det ekonomiska utfallet blev ett budgetöverdrag på 140% och förseningen blev betydande. I bästa fall vill man lära av sina misstag för kommande projekt och i sämsta fall vill man hitta syndabockar. En projektgranskning beställs.

Varför granskar man efter budget- och tidsöverdrag i stället för före?

De flesta projektmodeller har en beslutspunkt efter den inledande projektplaneringen. Först efter denna beslutspunkt görst de riktigt stora investeringarna. Det är ju inför denna beslutspunkt en granskning verkligen kan göra stor nytta. Här kan projektledning och styrgrupp få tips om förbisedda områden i projektplanen, som att en pilot av slutanvändarutbildningen borde genomföras, skalbarhetstester av hårdvaran i ett IT-projekt saknas och att riskanalysen inte lett till reservposter i budgeten. Att få såna tips i förväg leder ju till att man slipper göra misstagen, slipper förlora pengarna och får möjlighet att vidta åtgärder innan projektet är fullt bemannat – då alla justeringar blir svårare att genomföra.

Hur gör ni i er organisation? Granskar ni före, efter eller inte alls?

Det är väldigt lätt att se allvarliga problem och bortkastade skattepengar när det gäller LoU (lagen om offentlig upphandling).

• Ett av de mest skrattretande exemplen är väl den kommun i västsverige som skrev ett cirka 20 sidor långt upphandlingsunderlag för att upphandla en projektledare till etapp II av ett gå/lunka/cykla till skolan-projekt. Man efterlyste en projektledare som “förmodligen läst pedagogik och … på universitetet” och det var också meriterande om man tidigare hade lett något gå/lunka/cykla till skolan-projekt. Dvs man användde skattepengar för att låtsas genomföra en upphandling där alla ska ges en skälig möjlighet att offerera trots att man redan på förhand bestämt sig för vem som skulle få uppdraget.
• Regelverket för LoU-upphandlingar är så strikt att det ofta inträffar att anbud som hade varit bättre för en upphandlande organisation, och effektivare användning av skattepengar, inte kan antas eftersom ett marginellt skall-krav kanske inte var uppfyllt, även om det visar sig under upphandlingens gång att kravet inte var viktigt.
• När fleråriga avtal skrivs ger också konjunktursvängningarna intressanta konsekvenser: om det blir högkonjunktur vill inga leverantörer erbjuda sina bästa resurser till myndigheternas låga ramavtalspriser och om det blir lågkonjunktur är det självklart slöseri med skattepengar att köpa enligt de höga ramavtalspriserna när det finns mycket billigare arbetskraft att tillgå.
• Ramavtalsupphandlingar, särskilt på konsulttjänster, lägger ofta stor vikt vid pris per timme och lägre vid kvalitet och erfarenhet. Här har det dock ändå skett en viss förbättring senare år, och visst vill väl även offentlig verksamhet ha bäst affärsnytta för varje krona, inte lägst antal kronor per nerlagd timme?
• I stora LoU-upphandlingar är det ofta vanligt att företag går samman i komplicerade underleverantörsförhållanden för att överhuvudtaget få en chans att leverera. Det medför förstås fördyrande mellanhänder för slutkunden.
• osv osv

Givet alla stora nackdelar måste det ju då rimligtvis finnas enorma fördelar som väger upp nackdelarna? Men vilka är de? Finns det undersökningar som visar att offentlig verksamhet får bättre leveranser per satsad skattekrona än vad den privata sektorn får? Förhoppningsvis leder LoU till att färre kan spendera skattepengar på att göra stora upphandlingar av företag och organisationer som de själva har band till, dvs svågerpolitik i olika former. Men är det argumentet tillräckligt och finns det andra sätt att göra det på?

Vore det inte en frisk fläkt om man i stället för att begära att offentlig verksamhet slaviskt ska följa paragraferna i LoU ålade dem att genomföra effektiva upphandlingar? Kanske kunde en liten del av alla de pengar man lägger på att försöka komma runt LoU (som i gå/lunka/cykla till skolan-projektet) i stället ges till Riksrevisionen som kunde ha en avdelning som granskar offentlig verksamhet: inte för att se om de följer LoU till punkt och pricka utan för att säkerställa att de gör effektiva upphandlingar och maximerar resultatet för varje satsad skattekrona?