På tal om projekt ...

Jag fick precis en inbjudan från Dataföreningen till seminariet ERP 2.0 - Den outnyttjade affärsnyttan. Seminariet anordnas av det nystartade nätverket för affärssystem. Roligt för övrigt att ett sådant nätverk startas! Affärssystemprojekt möter ofta stora utmaningar och förtjänas att belysas ur många perspektiv, inte minst projektledningsmässigt.

Det som förvånade mig väldigt mycket var dock att syftet med seminariet är att se hur man kan få organisationer att utnyttja mer funktionalitet i de affärssystem man köper. I inbjudan står det att många bara använder 50-60 % av funktionaliteten i ett nytt system "trots att kunden betalar för 100 % av den funktionalitet som finns inom paketet".

Men hur kan det vara ett problem? Det känns lite 70-tal att man ska anpassa sig till verktyget i stället för tvärtom. Full effekt av sin investering får man ju när affärsssystemet löser alla verksamhetsbehov - inte när organisationen använder alla funktioner i produkten.

Och ingen skulle väl påstå att det är effektivt att använda alla funktioner i MS Project. Snarare blir det effektivt om man kan hitta de man verkligen behöver och allrahelst visuellt dölja resten av funktionaliteten i användargränssnittet. Less is more.

(Självklart bör man i alla införandeprojekt av den här typen både kräva att tekniken anpassas till verksamheten, och att verksamheten ska kunna anpassa sig till standardlösningar för att undvika skräddarsydda anpassningar som är dyra att förvalta. Men att använda all funktionalitet i en produkt ska ju aldrig vara ett mål i sig.)

  /Erik

När man jobbat ett antal år i olika branscher, och kanske framförallt som konsult - slås man av hur ofta kunderna tycker att just deras bransch är väldigt unik, med väldigt speciella förutsättningar och där projekten kräver något helt annat än i andra branscher. Vi som ofta möter olika företag slås i stället av hur fantastiskt lika de olika branscherna är och hur likartade utmaningarna ser ut. De branschspecifika frågorna löser man oftast lätt med befintlig personal, men sedan återstår det svåra och det återkommande: kommunikation, motivation, resurshantering och flaskhalsar, prioritering, konflikthantering och intressentanalys.

Men visst finns det skillnader. Och vissa av skillnaderna kan man också se i skärningen privat/offentlig sektor. En fråga jag ibland ställer mig är i vilken del som risken är störst att man i onödan slösar med pengar. Är det bättre i offentlig sektor för att man är noggrann med att hushålla med skattepengar och medveten om vilken insyn som finns i verksamheten, eller är det bättre på den privata sidan eftersom det oftast finns ett tydligare ansvar och konsekvenser på individnivå när något går snett?

Det är en svår fråga att besvara. Jag tror verkligen att många som jobbar i offentlig sektor är extra vaksamma på att använda skattepengar på ett återhållsamt sätt. Samtidigt märker jag att graden av kollektivt bestämmande och insyn ofta verkar i motsatt riktning. Jag förvånas ibland över hur hela styrgrupper, verksledningar etc kan låta ekonomiskt oförsvarliga projekt fortsätta därför att det sker enligt överenskomna avtal och i samförstånd med övriga i gruppen. (Jag skrev ett inlägg om detta gruppbeteende även för några månader sedan, se Individer fattar bättre beslut än grupper.) Ett bra exempel är häromåret när en av de största myndigheterna i Sverige drev ett projekt där man kvartalsvis i förskott betalade ett konsultbolag per nerlagd timme för planerat arbete - helt oavsett hur erfarna konsulter som skulle användas eller vilket resultat som skulle komma att uppnås.

Här är min känsla att en individuell chef, eller ett ägarlett mindre företag, aldrig skulle ha accepterat en sådan situation - även om det fanns godkända avtal. Här skulle man i stället hänvisat till det uppenbart orimliga och arbetat fram en annan lösning.

Samtidigt finns det andra risker med privata bolag utan offentlig insyn och där enskilda individer med för stor makt och bristande omdömen kan orsaka stor ekonomisk skada.

Det skulle vara intressant att höra vad andra som jobbat mycket i såväl privat som offentlig sektor säger. Var slösas det mest med pengarna?

Äntligen! Efter en dryg månads väntan kom äntligen resultatet. Jag och många med mig fick ett mail som sa att vi hade klarat certifieringen och kan nu titulera oss PMI-ACP(Agile Certified Practitioner).

Under väntan har känslorna pendlat mellan “Såklart jag har klarat mig” till den lite mer deppiga “Det kanske inte gick så bra i alla fall”, så det var riktigt skönt att äntligen få ett besked och fantastiskt roligt att det gick som jag nog hela tiden trodde.

Nu ser jag med tillförsikt fram mot nya spännande Agila projekt som kan innebära roller som Agil projektledare, produktägare eller varför inte att hjälpa ett företag att införa Agil utveckling?   

/Henrik

Jag undrar hur många projekt-/portfölj-/PMO-/utvecklingschefer som i slutet av december tänker ”aldrig mer”:

·         ”Aldrig mer en budgetprocess i september-oktober där vi har så dåligt underlag inför det kommande årets satsningar, och så dålig koll på tillgängliga resurser och så mycket handjagande av data”

·         ”Aldrig mer en lika hektisk decembermånad där vi tvingas till hårda prioriteringar men där vi inte ens har verktyg för att enkelt se vad prioriteringsbesluten får för effekter på vår försäljning, resursutnyttjande och intäkter”

·         ”Aldrig mer ett år där två projektledare säger upp sig och lämnar efter sig två helt individuellt administrerade och planerade projekt där det tog månader för de projektledare som tog över att komma upp på banan”

·         ”Aldrig mer ett år där jag tvingas avbryta mitt planerade arbete för att sammanställa data om projektportföljen, om och om igen”

”Aldrig mer! Nästa år …”

Men varför är det så svårt att ta sig ur ekorrhjulet?

Jag tror att det finns många skäl. Ett av skälen är att projektverksamhet nästan alltid är oerhört intensiv, leveransfokuserad och arbetet sker med kniven på strupen för att hinna före konkurrenterna, uppfylla legala krav osv. Ett annat skäl är att det alltid är svårt med förändringar av beteenden.

Ett tredje skäl är att det kan se så förrädiskt enkelt ut att bara införa ett verktyg. Vem skulle inte vilja kunna få fram diagram av följande typ på längden och bredden, med ständigt uppdaterat innehåll utan ansträngning?

Och så gör man en förstudie, väljer ett verktyg, hoppar över det krävande men helt nödvändiga förändringsarbetet i organisationen – och konstaterar frustrerat att ingen orkar uppdatera informationen i verktyget utan man har i stället fått ett nytt byråkratiskt inslag i vardagen som stjäl tid utan att skapa värde.

Självklart kan man råda bot på problemen genom att ta förändringsledningen på allvar. Med ett väl förankrat program där fokus är på projektorganisationens beteenden, med respekt för att beteendeförändring tar tid, kan man få ordning, effektivitet och arbetsglädje.

Men hur gör man om man inte har tiden och tålamodet för att låta förändringsarbetet med tiden effektivisera organisationen? För att motverka hemmablindhet kan vi kolla på en helt annan enklare utmaning: hur gör stora organisationer för att hantera sina resebokningar?

Jo, man vänder sig till en resebyrå. Valet är enkelt: för resebyrån är hanteringen av resor själva kärnverksamheten. Det är en självklarhet att man jobbar i gemensamma system, att man kan producera rapporter för kundens totala resor och ingen agent skulle komma på idén att börja boka resor på sitt eget sätt.

Konstigt nog ser man inte alls samma fenomen på projektsidan. Varför använder sig inte fler organisationer av externa projektbyråer, som man helt enkelt ger i uppdrag att hålla ordning på all administration av projektportföljen, och eventuellt även tillhandahålla projektledarna. Då skulle organisationen slippa stora delar av förändringsarbetet, man skulle slippa övertyga sin projektorganisation om att det gemensamma verktyget ska användas, att det finns ett värde i att jobba på ett likartat sätt och att det är nödvändigt för budgeterings- och prioriteringsarbete att helt enkelt ständigt ha en uppdaterad översiktsbild över vad man håller på med. Då skulle man också kunna lägga all sin egen tid på att producera resultat inuti projekten, bygga upp know-how som blir konkurrensfördelar i kärnverksamheten, säkerställa affärsmässigt bra prioriteringar i projektportföljen och jobba med effekthemtagningen.

Jag tror att vi de närmaste åren kommer att få se en tydlig trend i den här riktningen, samtidigt som antalet nyårslöften med aldrig-mer-innehåll går ner.

Sist men inte minst vill jag passa på att önska alla bloggläsare en riktigt God Jul och Gott Nytt År!

Det är alltid spännande så här års när Årets projektledare utses i slutet av november och Årets Projekt i mitten av december. När det gäller årets projekt har drivkraften för Apoteket Hjärtat uppenbarligen varit att snabbt och effektivt distansera sig från konkurrenterna eftersom man efter avregleringen låg i samma system. Ju snabbare man kommer till en egen miljö desto snabbare kan man styra mot rätt affärsmål och ha framtiden i sin egen hand.

När jag ser tidplanen med kravställning i början av 2010, implementering under Q2 o Q3 2010 och utrullning under Q4 2010 och Q1 2011 så kan jag bara imponeras av förmågan att lyckas med den snäva tidplanen. Nya kassasystem, betalterminaler, nätverk och ny infrastruktur är ett imponerande bygge. Krydda det med nya arbetssätt så förstår ni vad de åstadkommit.

Jag väljer med tillförsikt Apoteket Hjärtat vid nästa apoteksbesök. Samtidigt undrar jag vilken outsourcingleverantör de valt. Min erfarenhet som CIO och IT-chef är att det är minst halva nyckeln till framgång.

/Henrik Stadler

Det var ett antal veckor sedan senaste blogginlägget vilket beror på att jag varit i Spanien och pluggat spanska, främst för mitt personliga intresses skull, men jag är också övertygad om att språkkunskaper och internationella mångkulturella projekt kommer bli allt vanligare framöver.

Som en del av förberedelserna inför en resa till en ny stad ingår nu alltid momentet att ladda ner en offlinekarta till mobilen så man kan använda GPSen och enkelt hitta, eftersom de abnormt höga roamingavgifterna gör det omöjligt att använda den inbyggda Google Maps-appen, vilket vore mycket enklare ochdessutom betydligt bättre.

Många har uttryckt sin irritation över roamingavgifterna, men jag gillade särskilt mycket formuleringen i dagens ledare Mobil girighet skadar alla i Computer Sweden där mobiloperatörernas beteende liknas vid en "gammal trött vampyr som håller fram en påle och ber att få den indriven i bröstet, väl medveten om den egna oförmågan att tygla sina destruktiva böjelser".

För övrigt kan jag tipsa den som gillar att lära sig nya språk eller putsa på något av de befintliga att utvecklingen gått mycket snabbt även när det gäller IT-stöd för språkstudier. Här är några exempel:

• Elektroniska lexikon (som sparar tid) och också direkt hittar rätt verb även om man utgår från en udda verbform, något som alltid varit knepigt i traditionella lexikon
• Lexikon från de ledande ordboksleverantörerna som automatiskt visar översättningen av ett ord som du har musmarkören över när du läser på skärmen, t ex tidningar eller böcker
• Enkla gratis mjukvaror för att skapa elektroniska flashcards för att utöka ordförrådet; självklart håller de reda på vad du missar och behöver öva på igen
• Grammatikövningar på Internet som sedan automatiskt rättas (men där man får vara lite vaksam på kvaliteten och säkerställa att man övar på en sajt med bra språkkvalitet)

För någon tid sedan skrev jag ett inlägg rörande en tidningsartikel där det stod att man som konsult var tvungen att söka sig till större konsultföretag för att få riktigt utmanande uppdrag. Jag argumenterade för motsatsen och hävdade att de flesta nog är överens om att man till exempel hittar de bästa urmakarna på ett urmakeri - och inte på Åhléns. På samma sätt fungerar det i konsultbranschen. Små konsultföretag med tydlig fokusering mot t ex testledning, business intelligence, projektledning eller datasäkerhet och där konsulterna ofta har minst 15 års erfarenhet har som regel ett väldigt stort kunnande inom sina respektive områden. Det är oftast svårare för jättarna-som-kan-allt att attrahera, utveckla och behålla tung kompetens på samma sätt och med samma höga kvalitetsnivå. Små och medelstora företag klarar heller inte av att få dåliga referenser från en enda kund och är därför oftast mycket långsiktiga och ansvarstagande i sina kundrelationer.

Det var därför glädjande att i dagens ledare i Computer Sweden, Störst är inte alltid bäst, få en lite mer nyanserad bild av konsultmarknaden där det snarast är fokus på fördelarna med de mindre högspecialiserade företagen.

Gammaldags företag som “befordrar” sina bästa projektledare till linjechefer – och sedan undrar varför det är så svårt att lyckas med projekt skjuter verkligen sig själva i foten. Jag har skrivit om detta tidigare på bloggen, se t ex inlägget Befordran från ishockey till fotboll.

När projektledning verkligen står i fokus sker ju motsatsen: linjechefer som tröttnat på administration och rutinmässiga personalärenden väljer i stället att gå till en projektledarroll för att få ägna sig åt ledarskapets sprintgren: projektledning.

Men det är lättare sagt än gjort att komma bort från detta synsätt. I dagens Computer Sweden finns en  artikel som används för att illustrera att det är status att leda projekt, just därför att … ja, någon gått vidare till en linjechefsroll.

Sen håller jag heller inte med om att man måste gå till de största konsultbolagen för att det är där de mest komplexa uppdragen finns, såsom det beskrivs i Bra betalt – och hjältestatus? När klockan man ärvde slutade fungera och man vill få den reparerad av en expert, går man till urmakaren eller Åhléns?

För övrigt var det kul med ett temanummer om projektledning!