På tal om projekt ...

Fråga vilken konsult som helst vad som är viktigast på jobbet. Bland topp tre hamnar i princip alltid "utmanande intressanta uppdrag" och "kompetensutveckling". Det innebär förstås att konsultföretag måste vara som allra starkast på just dessa delar.

Tyvärr ser man ofta, både bland konsultföretag och andra organisationer, chefer komma lätt undan genom att lite glatt säga "den viktigaste kompetensutvecklingen får man genom att vi tillhandahåller intressanta och utvecklande uppdrag", och visst ligger det något i det. Men det är ju bara en början, en hygienfaktor.

Inte heller konsultföretagets uppföljning av pågående uppdrag för att säkerställa att kunden är nöjd sticker ut särskilt mycket idag. Även det är en hygienfaktor.

Men hur ser det ut i övrigt? Arbetar man konsekvent med mentorskap? Sker kompetensutveckling kollegor emellan en kväll i månaden "efter arbetstid" och med låg energinivå eller på bästa morgontid för maximal effekt? Sker uppföljning av konsulters arbete med tydligt fokus på konsultens utveckling, eller nöjer man sig med att kunden är nöjd? Vilka professionella nätverk är konsulterna med i och vilka stimuleras de att gå med i av sin chef?

Alla, både kunder och leverantörer säger ju sig också vilja jobba med långa relationer. Det vore därför också intressant att veta vilka krav på långsiktig kompetensutveckling du som kund ställer på din leverantör. Och ställer du samma krav på en konsultmäklare som på ett konsultföretag?

  /Erik

Jag undrar hur många projekt-/portfölj-/PMO-/utvecklingschefer som i slutet av december tänker ”aldrig mer”:

·         ”Aldrig mer en budgetprocess i september-oktober där vi har så dåligt underlag inför det kommande årets satsningar, och så dålig koll på tillgängliga resurser och så mycket handjagande av data”

·         ”Aldrig mer en lika hektisk decembermånad där vi tvingas till hårda prioriteringar men där vi inte ens har verktyg för att enkelt se vad prioriteringsbesluten får för effekter på vår försäljning, resursutnyttjande och intäkter”

·         ”Aldrig mer ett år där två projektledare säger upp sig och lämnar efter sig två helt individuellt administrerade och planerade projekt där det tog månader för de projektledare som tog över att komma upp på banan”

·         ”Aldrig mer ett år där jag tvingas avbryta mitt planerade arbete för att sammanställa data om projektportföljen, om och om igen”

”Aldrig mer! Nästa år …”

Men varför är det så svårt att ta sig ur ekorrhjulet?

Jag tror att det finns många skäl. Ett av skälen är att projektverksamhet nästan alltid är oerhört intensiv, leveransfokuserad och arbetet sker med kniven på strupen för att hinna före konkurrenterna, uppfylla legala krav osv. Ett annat skäl är att det alltid är svårt med förändringar av beteenden.

Ett tredje skäl är att det kan se så förrädiskt enkelt ut att bara införa ett verktyg. Vem skulle inte vilja kunna få fram diagram av följande typ på längden och bredden, med ständigt uppdaterat innehåll utan ansträngning?

Och så gör man en förstudie, väljer ett verktyg, hoppar över det krävande men helt nödvändiga förändringsarbetet i organisationen – och konstaterar frustrerat att ingen orkar uppdatera informationen i verktyget utan man har i stället fått ett nytt byråkratiskt inslag i vardagen som stjäl tid utan att skapa värde.

Självklart kan man råda bot på problemen genom att ta förändringsledningen på allvar. Med ett väl förankrat program där fokus är på projektorganisationens beteenden, med respekt för att beteendeförändring tar tid, kan man få ordning, effektivitet och arbetsglädje.

Men hur gör man om man inte har tiden och tålamodet för att låta förändringsarbetet med tiden effektivisera organisationen? För att motverka hemmablindhet kan vi kolla på en helt annan enklare utmaning: hur gör stora organisationer för att hantera sina resebokningar?

Jo, man vänder sig till en resebyrå. Valet är enkelt: för resebyrån är hanteringen av resor själva kärnverksamheten. Det är en självklarhet att man jobbar i gemensamma system, att man kan producera rapporter för kundens totala resor och ingen agent skulle komma på idén att börja boka resor på sitt eget sätt.

Konstigt nog ser man inte alls samma fenomen på projektsidan. Varför använder sig inte fler organisationer av externa projektbyråer, som man helt enkelt ger i uppdrag att hålla ordning på all administration av projektportföljen, och eventuellt även tillhandahålla projektledarna. Då skulle organisationen slippa stora delar av förändringsarbetet, man skulle slippa övertyga sin projektorganisation om att det gemensamma verktyget ska användas, att det finns ett värde i att jobba på ett likartat sätt och att det är nödvändigt för budgeterings- och prioriteringsarbete att helt enkelt ständigt ha en uppdaterad översiktsbild över vad man håller på med. Då skulle man också kunna lägga all sin egen tid på att producera resultat inuti projekten, bygga upp know-how som blir konkurrensfördelar i kärnverksamheten, säkerställa affärsmässigt bra prioriteringar i projektportföljen och jobba med effekthemtagningen.

Jag tror att vi de närmaste åren kommer att få se en tydlig trend i den här riktningen, samtidigt som antalet nyårslöften med aldrig-mer-innehåll går ner.

Sist men inte minst vill jag passa på att önska alla bloggläsare en riktigt God Jul och Gott Nytt År!

När en styrgrupp sätts samman väljer man ofta en av två huvudprinciper:

1. Den första principen är den som ur ett projektteoretiskt perspektiv är renast: man bemannar styrgruppen med just de personer som behövs för att skapa beslutsmandat, säkerställa förankringen i organisationen och som typiskt sett är närmast berörda av effektmålen för projektet. I denna typ av styrgrupper har ledamöterna ofta lätt att samarbeta, strävar mot samma mål och blir ett effektivt stöd för projektledaren.
2. Den andra principen innebär att man fokuserar på att få en "rättvis" fördelning av platserna i styrgruppen. Redan ordet rättvis indikerar att det finns motsättningar och ofta blir styrgruppen relativt svårstyrd och framförallt ett forum för att jämka samman olika viljor. Typiska exempel kan vara när flera branschaktörer ska samarbeta kring en ny satsning, när privata företag och statliga organisationer ska samarbeta kring ett nytt projekt eller när olika politiska partier ska vara representerade i en styrgrupp. I denna typ av styrgrupper är det inte alltid lika lätt för ledamöterna att samarbeta. Fokus blir i stället ofta bevakning av särintressen och styrgruppen blir inte ett lika kraftfullt stöd för projektledaren och det projekt som ska drivas.

Självklart ställer dessa två huvudprinciper olika krav på rollen som styrgruppsordförande.

I det första fallet bör ju verkligen alla sträva mot samma mål och styrgruppsordföranden kanske till och med är linjechef över övriga i styrgruppen. Man kan då lägga ett ganska stort ansvar på styrgruppsordföranden när det gäller att skapa en stark, beslutskraftig styrgrupp där alla drar åt samma håll. Självklart ska det även i såna här styrgrupper få finnas utrymme för meningsskiljaktigheter och det ska vara högt i tak. Meningsskiljaktigheter bör dock kunna diskuteras öppet och rakt på och hela styrgruppen ska sedan kunna ställa sig helhjärtat bakom fattade beslut.

I det andra fallet krävs en helt annan diplomatisk förmåga och fingertoppskänsla hos ordföranden. Här kan ju styrgruppen bestå av ledamöter som av olika skäl inte kan vara helt öppna med all information. De både har - och kanske också ska ha - i grunden olika uppfattning om i vilken riktning projektet ska utvecklas. Här måste ordföranden i styrgruppen å ena sidan låta alla komma till tals och ha en hög acceptans för olika åsikter. Å andra sidan är det ett projekt man är styrgrupp för, så man måste också till slut enas om en väg framåt med tydliga direktiv till projektledaren. Detta direktiv kanske inte alla kan ställa sig bakom helhjärtat, men åtminstone solidariskt helt och fullt stötta.

Varför skriver jag då detta blogginlägg? Hittills finns ju ingen riktig poäng utan bara en beskrivning av hur det ofta fungerar.

Det första skälet är att jag vill belysa att rollen som styrgruppsordförande är utmanande och krävande.

Det andra skälet är att jag har sett ganska många ordförande som lett styrgrupper av den första typen ovan och som utan att vidta åtgärder passivt betraktat när interna stridigheter och maktkamper gör organisationen ineffektiv och förstör för det projekt man ska styra. Ändå gör ordföranden ingenting. Jag har själv lett projekt med ett affärsområdes ledningsgrupp som styrgrupp och där en av ledamöterna på hemmaplan försökte sabotera projektet som ledamoten sagt sig ställa sig bakom på styrgruppsmötena. Alla visste att det berodde på personliga motsättningar mellan två personer i styrgruppen och det hade pågått en längre tid. Varför agerade inte styrgruppsordföranden? Är ett sånt här agerande vanligare i konflikträdda Sverige än i andra delar av världen?

Det tredje skälet är att jag också sett ordföranden som lett styrgrupper av den andra typen, och som ofta varit duktiga på att ta ett steg tillbaka och låta alla komma till tals - men där problemet sedan varit att styrgruppen inte drivits fram till att enas om ett tydligt direkt som alla ställer sig bakom.

Det är alltid roligt när det blir lite diskussion om blogginläggen. Just det här skulle jag själv vara extra intresserad av att höra fler synpunkter om. Tycker ni som läser att rollen som styrgruppsordförande är underskattad eller inte? Har ni själva i era organisationer personer som funkar bra i rollen? Vågar era strygruppsordförande utöva ett tydligt ledarskap när det behövs?