På tal om projekt ...

De tre viktigaste framgångsfaktorerna för ett projekt skulle mycket väl kunna vara tydliga och accepterade verksamhets-/effektmål, en skicklig projektledare och en välfungerande styrgrupp. Har man dessa tre faktorer på plats löser man nog övriga utmaningar också.

Projektmålen och projektledarens förmåga diskuteras ofta. Men varför är det lite tystare kring styrgruppens roll och kvalitet?

Tyvärr är det ofta som styrgruppen inte ens har förstått sin roll och i stora organisationer ser man ibland skräckexempel på styrgrupper där ledamöterna ser deltagandet i styrgrupper som en merit och där man deltar på möten så mycket man hinner och passivt sitter med och betraktar det som sker i projektet. Andra skräckexempel är personer i styrgrupper som “representerar HR/IT/marknad” eller vad det nu kan vara.

Låt oss en gång för alla slå fast: styrgruppen, och därigenom ledamöterna solidariskt tillsammans, har det yttersta ansvaret för hela projektet. Att representera en viss funktion inom organisationen kan man göra inuti projektet eller i en referensgrupp. I styrgruppen deltar man för att säkerställa att projektet har bra övergripande förutsättningar att lösa sin uppgift – och i det ingår som en av de viktigaste uppgifterna att säkerställa att rätt projektledare leder projektet.

Styrgruppens ansvar kan övergripande sammanfattas:

• Ytterst ansvarig för projektet
• Tillsättning/avsättning av projektledare
• Säkerställande av att projektets mål är relevant för företaget
• Aktiv uppföljning av status och beslut vid avvikelser utanför projektets ramar (enligt projektdirektivet)
• Verka som positiv ambassadör för projektet och förankra projektmålen i organisationen för att underlätta projektgruppens arbete

Många organisationer har tyvärr styrgruppsledamöter som har mycket god kompetens för arbetet men inte tillräckligt med tid för varje projekt – och även då blir projekten kraftigt lidande.

Självklart finns det undantag också med väl fungerande styrgrupper! Det är väldigt roligt att som projektledare ha en styrgrupp där deltagarna både aktivt stöttar och kritiskt granskar och ifrågasätter, samtidigt som de tar sina roller som ambassadörer och förankrare på stort allvar.

När du som PL senast skrev en statusrapport inför ett styrgruppsmöte, fick du då feedback på den? Ringde kanske någon av styrgruppsledamöterna och ställde kompletterande frågor?

Om inte, berodde det på något av följande eller något helt annat?

• Styrgruppsledamöterna hade inte tillräcklig utbildning och kompetens för sin uppgift
• Styrgruppsledamöterna hade inte tillräckligt med tid avsatt för att hinna läsa igenom din statusrapport före styrgruppsmötet
• Styrgruppsledamöterna var inte tillräckligt intresserade
• Din egen statusrapport var inte tillräckligt kortfattad, lättillgänglig och informativ

Det finns olika definitioner på vad ett projekt är, men i definitionen ingår ofta att man sätter samman en tillfällig organisation av människor med olika kompetenser som normalt inte jobbar tillsammans, för att lösa en uppgift av engångskaraktär. Både den tillfälliga organisationen och uppgiftens engångskaraktär gör förstås målgången mera osäker. Att leda ett projekt är att leda under risk!

För att ändå lyckas med projekt, trots de större riskerna, använder vi oss av extra kraftfulla verktyg, som normalt kostar lite extra tid och kraft men ger oss kontroll över arbetet. Vi inför t ex styr- och referensgrupper, milstolpebaserade projektmetoder, Earned Value-uppföljning, riskanalyser osv. Vi tillför helt enkelt en del extra administration för att det låter oss driva projektet mer kontrollerat och under mindre risk.

På lunchen igår diskuterade jag med en branschkollega kring linjearbete som bedrivs i projektform, t ex kompletterande leveranser i förvaltningen av ett produktionssatt IT-system. Vi kom in på hur sådana aktiviteter bör föras in i organisationens projektmodell.

Självklart kan det finnas många bra verktyg och arbetssätt från projektvärlden, som är värda att utnyttja även för återkommande linjeuppgifter. Det som däremot är viktigt att komma ihåg är att dessa linjeuppgifter oftast inte utförs av tillfälligt sammansatta organisationer, att uppgiften ofta inte är lika komplex, okänd och riskabel och att man därför inte bör stoppa in linjeuppgiften i organisationens projektmaskineri med hull och hår.

Eller med andra ord: använd inte mer administration och byråkrati än som behövs för den uppgift du har – men heller inte mindre.

Som projektledarkonsult får man ofta skriva sitt projektdirektiv själv, för formellt godkännande av sponsor/styrgrupp. Och det är väl rätt OK, även om förutsättningarna för framgång är betydligt bättre om sponsorn deltar mer aktivt i formuleringen av direktivet.

Värre är det när styrgruppsordföranden överlåter hela agendan för styrgruppsmötena till projektledaren. Självklart ska en projektledare lämna input till agendan, men hur tar en styrgruppsordförande sitt ansvar för att granska/stötta/avsätta projektledaren om han/hon bara följer den agenda som projektledaren själv satt upp?

Alla har vi suttit där - på möten som domineras av en enstaka person, agendor som inte respekteras eller mentalt frånvarande personer som pratar i telefon, SMSar och kollar epost.

Alla har vi säkert också läst diverse tips och trix för att råda bot på dessa möten och personlighetstyperna som orsakar dem. Men det är aldrig fel med nya tips och åtminstone techonology drop box var helt ny för mig i Managing the Meeting from Hell på PMHUT.