På tal om projekt ...

På LinkedIn finns en grupp som heter PMCode där en diskussion om hur man lyckas med projekt pågår. Ett mycket tänkvärt inlägg har gjorts av projektprofilen Kjell Rodenstedt, och med hans tillåtelse återger jag här inlägget så att fler kan läsa och tycka till. Inte minst intressant är betoningen av ledningens ansvar för de projekt som startas och drivs.

—

“Många tänkvärda saker har kommit fram i diskussionen. Med risk att upprepa en del vill jag lägga en annan aspekt på att lyckas med projekt.

För att starta ett projekt (eller program etc) måste initiativet medvetet väljas ut. Att välja ut innebär att initiativet granskas mot organisationens strategier. Ett initiativ som inte stödjer strategierna ska inte genomföras. Initiativet måste även ha ett business case som pekar på den strategiska nyttan, det ekonomiska innehållet för hela livscykeln, samt en riskanalys som visar att det är genomförbart och att nyttoeffekterna kan realiseras. Efter att väljas in i portföljen måste initiativet prioriteras mot andra initiativ. Det får inte finnas två ettor eller tvåor, utan prioriteringen ska vara strikt. Prioriteringen görs dels mot hela portföljen och dels med hänsyn till att portföljen ska ha en rimlig balans. Det sista steget är att ge starttillstånd. Här kommer initiativets resursbehov att ställas mot befintliga resurser och kan innebära att ett eller fler andra initiativ måste avslutas/senareläggas om detta initiativ ska komma upp på banan.

Ett business case måste inkludera vilka effekter som ska uppnås, hur dessa ska realiseras, vem som äger effekterna och ansvarar för att de realiseras samt när och hur effekterna ska mätas.

Uppföljning ska ske vid följande punkter:

• I samband med att projektet ska passera en beslutpunkt (tollgate eller liknande)
• I samband med större ändringar
• Periodiskt, oftast månadsvis

Det enskilda initiativet följs och styrs löpande av projektets ägare (beställare, sponsor) samt i förekommande fall av en styrgrupp. Om det finns en styrgrupp ska den bara innehålla viktiga intressenter, såsom effektägare, resursägare och eventuellt mottagare. Viktigt i styrgruppsarbetet är att man ska eftersträva konsensus, men vid skiljaktigheter är det projektägaren/sponsorn som är beslutsfattare. Det får bara finnas en beslutsfattare och som tar ansvaret. Här finns en viktig skillnad mot ett företags styrelse.
För övrigt är projektledaren eller programledaren ansvarig så som en verkställande direktör för sitt företag och rapporterar till styrgruppen. Projektledaren har ett ansvar för att hela tiden följa de riktlinjer och mål som styrgruppen sätter upp och ska klara sina målsättningar i form av omfattning, tid och kostnad (inom +/- 10 %).
Projekt som drar iväg skall granskas och, om de inte längre ger nytta för de resurser som det kräver, avslutas i förtid. Titta aldrig på redan nerlagda kostnader, utan se endast framåt: hur mycket återstår och får vi valuta för de nya pengar som måste tillföras?

För att lyckas måste företag och organisationer:

• Ha alla strukturer på plats, som processer för portföljhantering, programhantering (om man använder sig av program) och projekthantering
• En total styrprocess (governance) som inkluderar hela organisationen och hur projekt är en del av detta.
• Ha en medvetenhet om projekt och deras värde för organisationen i alla led i organisationen.
• Ha en utbildningsplan och –struktur för alla i styrgrupper, linjebefattningar, projektledare och projektdeltagare

Kontinuerligt fånga in och återanvända erfarenheter, sätta den lärande organisationen i fokus.
Det finns i kvalitetssammanhang en 85 % (eller 90 %)-regel som säger att 85 % av alla kvalitetsbrister är direkt hänförliga till organisationens ledning och de strukturer som ledningen har satt på plats. Endast 10-15 % av kvalitetsbristerna kan hänföras till den enskilda medarbetaren. Detta gäller även projekt. Ett misslyckat projekt är oftast ett organisatoriskt ledningsmisslyckande. Att skylla på projektledaren fungerar inte.”

Under många år har jag sett organisationer misslyckas med att skapa kontroll på sin projektportfölj genom att införa olika slags verktyg där man matar in diverse detaljerad data om varje projekt: business case, budget, tidsplan, resursplanering, ekonomisk uppföljning, EVM-tal, risker osv. Vid införandet var inte minst ledningen förväntansfull – nu skulle man få fram de fina bubbeldiagram som säljarna av verktyget hade utlovat.

Varför misslyckades det då? I många fall var det helt enkelt verktyget som synliggjorde vad som egentligen redan borde ha varit uppenbart: de flesta projekten saknade uppdaterade och relevanta business case, budget, … och inget verktyg i världen skapar i sig den kultur, projektmognad och beteende som behövs för effektiv portföljhantering.

Den här typen av implementation – samla ihop alla detaljer för att fatta bra övergripande beslut – brukar kallas för en bottom-up-implementation.

Senaste fyra-fem åren har det i stället blivit mycket populärt att välja så kallade top-down-implementationer, där man ges möjlighet att direkt gå in och göra prioriteringar mellan projekt, optimering mot strategiska mål och simuleringar av olika beslut – utan att först samla in alla detaljer. Microsofts köp av UMT (Office Portfolio Server) och IBMs köp av  FocalPoint är bra exempel på denna trend.

Inte heller top-down-verktygen ger någon automatisk framgång efter implementation, så vad ska man då välja?

Som så ofta handlar det om att börja i rätt ände:

1. Vilka verksamhetsmål har man med sin portföljhantering? Vilka effektmål finns?
2. Vilket arbetssätt behövs och vilken projektmognad har vi idag?
3. När vi bestämt oss för organisation och ansvarsområden, arbetssätt med mera – har vi en ledning som aktivt följer upp arbetet och därigenom successivt förändrar beteendet i organisationen? En ny process eller ett nytt verktyg går fort att formellt besluta om, men förändrade beteenden kräver tid och uthållighet.
4. Inför mer effektiva verktyg som stödjer det förändrade beteendet och effektiviserar arbetet.

Det är inte så konstigt om steg 4 inte ger de resultat man förväntat sig om steg 1-3 hoppas över.

Outsourcingtrenden har varit rätt stark senaste decennierna, inte minst inom IT-drift men på senare tid även IT-utveckling och andra områden. Låt proffsen sköta sitt och koncentrera dig på din egen kärnverksamhet!

Jag har funderat på när denna trend ska svepa fram även över projektledningsområdet. Vågar man outsourca sina projektledare, sitt projektkontor, sin portföljhantering osv och koncentrera sig på de övergripande affärsbesluten i stället?

Och så dök den upp, självklart inte den första, men en organisation som är tidigt ute. Region Skåne outsourcar all projektledningskompetens som beställs av projektkontoret inklusive 15 personer ur den egna personalen:

Upphandlingen avser:

• tillhandahållande av all projektledningskompetens för Region Skåne som beställs genom Projektkontoret,
• övertagande av ansvar i utförarandefasen enligt Region Skånes projektmodell, gällande projekthantering, projektledning, projektrapportering, administration & utbildning,
• övertagande av personal från projektledningsenheten (ca 15 pers.) inom Region Skånes IT-förvaltning (RSIT) samt aktuell projektportfölj.

I dagens Computer Sweden finns en artikel om ett nystartat företag som tillhandahåller medlingstjänster till parter som befinner sig i en IT-konflikt.

Med tanke på hur ofta det fortfarande sker finns det säkert en bra marknad. Fast jag håller med flera av dem som kommenterat artikeln: det är väsentligt bättre att förebygga konflikten än att medla den och en viktig del i detta har projektledaren, som ska bidra till att överbrygga skillnader i kunskapsnivå och säkerställa att de viktiga intressenterna har samma målbild.

Nästan varje gång en konsult ska säljas in på ett uppdrag diskuteras priset ingående, t o m när det gäller ramavtal med fasta priser. Det är ett ämne som berör – och självklart ska beröra.

Konsultpriserna i största allmänhet diskuteras däremot mer sällan, men frågan är om inte det är de som är mest intressanta.

Låt oss först bara se hur man resonerar när det gäller icke-konsulter: de fast anställda i olika linjebefattningar. Här verkar det finnas en acceptans för helt olika lönenivåer beroende på kompetens, erfarenhet och ansvarsnivå. Har man tre till fyra års högskoleutbildning och ingen yrkeserfarenhet har man kanske en lön på 20-25 tusen kronor i månaden medan en vd på ett stort börsbolag har allt från ett par hundra tusen kronor i Sverige till väsentligt högre nivåer i många andra länder. Det finns förstås ingen samsyn kring vad som är rimligt här, men det verkar i alla fall handla om nivåer som kan vara både 10, 50 och 100 gånger högre än vad den har som är ny i rollen.

Varför är det så extremt annorlunda syn i konsultvärlden?

Det är inte ovanligt att även helt oerfarna och nyutexaminerade konsulter, som fortfarande behöver handledning i sitt jobb, debiterar 700-800 kronor i timmen eller mer. Samtidigt blir det ofta stora protester om någon med 15 års erfarenhet, ansvar för en budget på flera hundra miljoner kronor och en bevisat hög leveransförmåga debiterar 1200 eller 1500 kronor. “Det sticker ut!” – blir ofta kommentaren.

Varför är en faktor på 10-100 rimligt för att spegla kompetensskillnad när man är anställd men en faktor 1,5 alldeles för hög och sticker ut när det gäller konsulter?

Jag hör ofta formuleringen “först med en fungerande portföljhantering kan man fördela resurser till de högst prioriterade projekten – och inte till den projektledare som skriker högst”?

För ett par år sen lyssnade jag till projektprofilen Harold Kerzner som sa att morgondagens projektledare inte ska slåss för sina projekt utan för verksamhetsnyttan i företaget – och därför måste projektledarna bli bättre på att förstå företagets villkor, och inte bara kämpa för sina projekt.

Det ligger förstås mycket sanning och insikt i formuleringarna ovan och jag håller med till stor del – men inte helt och hållet. Det finns en fara med att driva detta synsätt för långt.

Självklart ska en projektledare förstå organisationens affärsmässiga förutsättningar och självklart ska man acceptera prioriteringar som görs för en hel projektportfölj. Man kan t o m föreslå att ens projekt läggs ner om affärsnyttan inte längre finns där. Men primärt är det sponsorns och styrgruppens ansvar att se till att affärsnyttan finns där och projektledarens viktigaste uppgift är att driva sitt projekt och då faktiskt också slåss för dess förutsättningar.

Om projektledaren tappar fokus på sitt eget projektmål, och alltför enkelt accepterar att hans/hennes projekt blir nerprioriterat riskerar man att få svaga projektledare som inte klarar av att driva stora komplexa projekt i mål.

Det är nog bra med balans även här: sätt dig väl in i både din organisations affärsförutsättningar och effektmålen för ditt projekt – men kom ihåg att slåss för din leverans också!